lean in de zorg
Structureel uitlopend spreekuur? Stop ermee!
Een arts, die door stress en werkdruk geen plezier meer in zijn werk had, vroeg onze hulp.
Zijn spreekuur liep steevast uit en zijn werk kreeg hij overdag niet af.
Vaak komen we in huisartsen-praktijken tegen, dat consulten niet binnen de voorgeschreven 10 minuten gebeuren. Toch worden die nog vaak voor die 10 minuten ingepland.
Dit geeft stress bij de arts en in de hele organisatie, met lange wachttijden voor patiënten.
Dit kan anders!
Onze arts had gemiddeld ca. 13-14 minuten tijd nodig voor een consult. Hij had geprobeerd om het sneller te werken, maar kreeg dat niet voor elkaar. Hij voelde zich hierover schuldig, leidend tot stress en werkdruk. Zijn etenspauze sloeg hij vaak over en hij werkte vaak door tot ca. 19.00 uur of later i.p.v. tot de in de agenda geplande 17.00 uur. Bovendien nam hij werk mee naar huis, waar hij ‘s avonds niet altijd aan toe kwam. Deze berg werk schoof daarmee door naar het weekeinde.
Zijn medewerkers in de praktijk ervoeren ook stress. De arts was zo druk dat ze hem slecht te spreken kregen voor overleg en bovendien durfden ze hem vaak niet te storen. Als hij dan even tevoorschijn kwam, werd hij besprongen met vragen, maar in de haast werden dan toch dingen vergeten, waardoor de arts later opnieuw gestoord moest worden. Dit ervoer de arts op zijn beurt nogmaals als vervelend en stress verhogend.
De arts kon geen goed antwoord geven op de vraag waarom voor de consults 10 minuten werd ingepland, terwijl iedereen wist dat hij er langer over deed.
Samen met de arts, zijn assistente en de praktijkmanager bedachten wij een plan.
Uitgangspunt was dat de arts op dezelfde wijze met zijn patiënten zou blijven werken. De patiënten waren daar blij mee. Zijn manier van werken was juist een sterk punt, dus daaraan niet tornen! We zetten hier een voor iedereen goede structuur omheen. Zodat de arts niet meer zou uitlopen en zich niet meer gestresst of schuldig hoefde te voelen jegens patiënten, medewerkers en familie.
Wij planden de agenda zo, dat voor elk consult standaard 15 minuten stond. En we planden een langere werkdag in, waardoor de agenda nu tot 18.00 uur ingepland werd i.p.v. voorheen tot de onrealistische 17.00 uur. Dit met het doel om dan ook echt om 18.00 uur klaar te zijn i.p.v. nu in de werkelijkheid pas om 19.00 uur. De assistente en de praktijkmanager namen een paar taken over van de arts en er werden vaste overleg-momenten voor de arts met de DA en POH in de agenda gezet. De arts zou zich aan deze vaste momenten houden en de medewerkers moesten goed voorbereid het overleg in gaan, zodat het kort gehouden kon worden. Verder werd afgesproken dat bij het dagbord-overleg elke ochtend geëvalueerd zou worden hoe het de dag ervoor was gegaan.
Na wat aanloopproblemen bleek dit goed te werken. Het spreekuur liep zelden meer uit. Dit gaf rust en het werkplezier keerde terug. De patiënten hoefden minder te wachten en door het vaste tijdstip van overleg konden de DA’s hun vragen verzamelen en op dat moment beantwoord krijgen. Ze bereidden dit beter voor en de arts werd hierdoor tussendoor minder gestoord. Verder bleek na verloop van tijd dat geen werk meer mee naar huis werd genomen en dat de arts meestal zelfs vóór 18.00 uur met zijn werkzaamheden klaar was!
De evaluatie bij de het dagbord elke ochtend bleek zeer belangrijk. Zeker in het begin konden een aantal verstorende zaken waar niet aan gedacht was opgelost worden. De agenda en de taakverdeling werd daarop aangepast. Ook zorgde dit ervoor dat een terugval in oude gewoonten werd voorkomen.
Het motto: plan realistisch in plaats van volgens ‘de norm’, als die norm niet werkt! Daar wordt iedereen beter van!
Dit bericht doorsturen aan iemand die je daar een plezier mee doet? Gebruik de icoontjes. Ons berichten? Mail ons op info@zorgsteedsbeter.nl
Lean, actueler dan ooit!
In juni mochten wij op het Grootste Kennisfestival van Nederland vertellen waarom Lean actueler is dan ooit. En dan niet alleen voor de zorgsector, waar wij dagelijks mee bezig zijn. Want wat Lean te brengen heeft is universeel toepasbaar, waar ook ter wereld en in elke sector van de maatschappij!
Want de 7 belangrijkste kenmerken van LEAN zijn precies waar wij als maatschappij vandaag overal naar snakken!
1/ Klant-oriëntatie
Wij kennen de kreten ‘klant centraal’ en ‘klant is koning’. Vaak raakt dat onze allergie, omdat dat herinnert aan goedkope verkooptrucs om de klant te lokken en iets in de maag te splitsen en daaraan snel te verdienen. ‘Hit and run!’
Lean bedoelt iets anders: de behoeften, verwachtingen en wensen van de klant zijn vetrekpunt voor al je handelen. Lean noemt dat ‘waarde’. En kwaliteit is het bieden van die waarde, zonder verspilling, op de tijd die en in de stijl die de klant wenst. Niets meer, maar vooral ook niets minder!
Máár: dat staat in een belangrijk evenwicht met wat je die klant te bieden hebt: je vakmanschap: Want het gaat om de ontmoeting tussen dat vakmanschap en wat je klant wenst. Als jij uitlaten verkoopt, verwacht de klant niet dat je APK-keuringen doet, of ander motor-onderhoud. Maar als je ‘Positieve Gezondheid’ pretendeert te bieden, verwacht de client ook dat je deze holistisch beschouwt, dus alle 6 dimensies van Positieve Gezondheid in het vizier hebt, als een client bij je aanklopt. Daarmee is de ideale match tussen wat klanten vragen en wat je te bieden hebt, de LEAN ‘waarde’, afhankelijk van je vakmanschap én de specifieke situatie van je client.
Heb je organisaties voor ogen die hier in excelleren en welke daar nog mijlen vanaf staan? Dan weet je meteen waar je klant van wil zijn, of bij wilt werken.
2/ Vakmens biedt kwaliteit
In het verlengde van het bovenstaande geldt bij LEAN (net als bij Rijnlands organiseren!) dat de vakman, de uitvoerende medewerker, geacht wordt het best te weten hoe je een product of dienst moet afstemmen op die klantenbehoefte. Leidinggevenden dienen die vakmens maximaal te ondersteunen om dat zo effectief en efficiënt mogelijk te doen en medewerkers te helpen ontwikkelen om dat steeds beter te doen.
Protocollen, kwaliteitskaders, regels zijn binnen Lean allemaal taboe, tenzij zij door de uitvoerende medewerker herkend worden als bijdrage aan de toegevoegde waarde voor de klant. Anders is het verspilling, die je moet bestrijden. En wij in de zorg maar ziek worden van regeldruk, die wij niet herkennen als nuttig!
En fouten? LEAN leiderschap zegt, dat als en medewerker een fout maakt, de leidinggevende deze niet goed gecoacht heeft! Dat is ander leiderschap dan waarover wij dagelijks lezen!
3/ Flexibel
Doordat de medewerker op de werkvloer elk moment van de dag probeert het product of de dienst af te stemmen op de wensen van de klant, is de organisatie ook maximaal flexibel om daarop te reageren. En als er iets nodig is in deze dynamische tijden?
Ga maar na hoe dat anders is in organisaties die vanuit een verre top, soms zelfs vanuit andere landen, bepalen wat er hoe vernieuwd moet worden, vaak door ‘experts’ buiten de medewerkers om, die het werk dagelijks doen en kennis hebben van het product en de klanten.
4/ Zonder overbelasting
LEAN kent 3 M’s, Muda, Muri en Mura.
Muda betreft de 8 ‘verspillingen’die je moet proberen te verminderen. Daarnaast Muri: overbelasting van mensen en apparaten. En Mura: onbalans in de hoeveelheid werk (voorraden, wachten, transport, beweging, overbehandeling, overproductie, fout-herstellen alsook het niet gebruiken van talenten).
Overbelasting van mensen is maatschappij breed aan de orde en wij lijken dat normaal te vinden en onvermijdbaar. Maar als je met een LEAN bril daar naar kijkt, zie je dat overbelaste mensen ziek worden én minder kwaliteit leveren, wat beide vloeken is in de LEAN kerk. Dus stop daarmee! Elk uur dat je dat laat voortduren, kost dat respectloos menselijke gezondheid én lever je minder kwaliteit dan je kunt, voor hogere kosten dan nodig.
Onbalans in het werk accepteren wij ook zo vaak: de maandagen en vrijdagen in huisartsenpraktijken zijn standaard te druk om prettig en goed te zijn. Daar kun je op sturen, door je aanbod en vraag beter daarop in te regelen, met als gevolg tevredenen clienten, gezonder werken, meer rust in je tent met beter zorg. Wie wil dat niet?
5/ Iedereen en samen verantwoordelijk voor het totaal
Bij LEAN is iedereen elk moment alert op wat beter kan of verstorend is. Daarmee voelt iedereen zich verantwoordelijk voor het totaal. Er zijn tal van LEAN hulpmiddelen om daar handen en voeten aan te geven, zodat toch iedereen doet waar hij goed in is. Hoe anders is dat in doorgeslagen bureaucratieën, waar iedereen alleen de eigen taak uitoefent, zonder zicht op de volgende schakel in hetzelfde proces? En nauwelijks iemand overzicht heeft op het totaal en de samenhang? Kent je dergelijke omgevingen? Wil je daar klant van zijn? Wil je daar werken?
6/ Duurzaam
LEAN is een filosofie, geënt op Japans ZEN. LEAN gaat uit van respect voor de mens: klant en medewerker, én respect voor de maatschappij en omgeving: dus duurzaam. Lange termijn resultaat, gaat voor korte termijn winst. LEAN leiders worden geacht buiten hun werk ook maatschappelijk bezig te zijn. Hebben wij daar ook niet meer van nodig in deze tijd?
7/ Elke dag beter
KAIZEN, het Japanse toverwoord voor ‘continu verbeteren’ is uiteindelijk het meest spectaculaire van LEAN. Werkelijk elke dag kun je verbeteringen identificeren en toepassen. In LEAN organisaties doen alle medewerkers dat. Bij SCANIA in Zwolle, en Toyota wereldwijd honderden keren per dag per locatie! Als dat geen verbeter-kracht en actualiteit geeft? Vergelijk dat met een organisatie die ‘werkt’ met een ideeënbus, die eens in het jaar geleegd wordt door een administrateur, die niet weet waar de ideeën over gaan, die daar een jaar eerder in gestopt zijn. Of organisaties die grote innovatie-projecten opzetten die jaren nodig hebben om tot resultaten te komen. Wat kies jij?
Kortom: LEAN: onweerstaanbaar actueel!
Lean parkeren?
Covey in een huisartsenpraktijk
Een paar maanden geleden kwam ik het verhaal van huisarts Hans Peter Jung tegen, met een praktijk in Afferden. Heel inspirerend! Hij heeft zijn manier van werken omgegooid, met indrukwekkende resultaten tot gevolg.
Met óók weer veel meer voldoening in zijn werk dan daarvoor!
Hij ontdekte steeds meer achter de feiten aan te lopen; dat het aantal contacten per patiënt opliepen; de tijd per consult was van 15 minuten in 1995 naar 8 minuten in 2014 teruggelopen en hij kreeg het drukker naarmate hij meer mensen in dienst nam.
Hij wou iets anders en maakte een analyse van zijn praktijk d.m.v. de tijdsmanagement matrix van Covey.
Eerst iets over die matrix.
Covey zet daarin de begrippen ‘dringend’ en ‘belangrijk’ tegenover elkaar. In essentie zegt hij, dat veel mensen in organisaties de neiging hebben om vooral tijd te besteden aan dringende zaken. Dat geeft stress.
Covey zegt dat er meer tijd genomen moet worden voor belangrijke zaken, die niet perse dringend zijn. Deze hebben een meer planmatig en langer termijn karakter. Meer aandacht voor belangrijke zaken maakt dat er minder dringende zaken ontstaan en dat werkt rustiger en beter, omdat je met zaken bezig bent waar het werkelijk om gaat.
Een analogie met je auto: Als je auto stuk is, heb je een dringend en stressvol probleem. Dat had wellicht voorkomen kunnen worden als de auto regelmatig voor onderhoud naar de garage was geweest. Onderhoud is belangrijk, maar niet dringend en voorkomt stress door een dringend probleem.
Problemen die dringend, maar niet belangrijk zijn, worden vaak veroorzaakt door “ja” te zeggen waar je eigenlijk “nee” had moeten zeggen of door slecht plannen. Dat wil je voorkomen.
Kortom Covey raadt aan om te verschuiven naar de belangrijke niet dringende zaken. Daar wordt iedereen beter van.
De niet dringende en niet belangrijke zaken zijn is helemaal verspilling en wil je zoveel mogelijk uitbannen.
De Covey matrix, die Jung maakte van zijn praktijk, is bijzonder interessant:
Hij realiseerde zich dat hij eerst met steeds meer met dringende zaken bezig was. Met mensen die ziek zijn en klachten hebben, die beter willen worden. Vaak ook oneigenlijke klachten, die bij een betere triage niet of elders behandeld konden worden. Dit was stressvol en gaf hem het gevoel achter de feiten aan te lopen. Bovendien zag hij, dat hij steeds meer patiënten ging doorverwijzen.
Het belangrijke en niet dringende kwadrant, richt zich met name op gezondheid en op mensen gezond te houden; dus ook op preventie. Dit kwadrant lijkt heel erg op wat ‘Positieve Gezondheid’ propageert.
Jung besloot zich meer op dit kwadrant te richten en ging met verzekeraars in gesprek over een andere bekostiging; bracht o.a. zijn consults van 8 minuten weer naar 15 minuten en richtte zich meer op preventie en samenwerking in de wijk. Door zich op gezondheid i.p.v. ziekte te richten, liep het aantal contact-momenten per patiënt terug en wist hij het aantal doorverwijzingen met 25% te verlagen! Bovendien kreeg hij weer meer plezier in zijn werk.
Het mooie van dit verhaal vind ik dat Jung is gaan analyseren hoe het beter kon en dat hij de moed heeft gehad om tijd te investeren in verandering, door zich te richten op belangrijke, niet dringende zaken. Zo heeft hij zijn praktijk kunnen ten goede kunnen omvormen.
Bij elke verbetering of het nu in de organisatie is, of dat het vak-inhoudelijk is, moet men uit de dagelijkse, stressvolle, dringende zaken stappen, om je te richten op de werkelijk belangrijke en niét dringende zaken.
Dat kost in eerste instantie tijd, maar levert een veelvoud van voordelen op, waaronder zelfs weer tijd!
Het filmpje van Hans Peter Jung is hier te zien. Een aanrader!
Reageren? Doe dat hieronder!
En stuur dit bericht vooral ook naar een ander, die je hier een plezier mee denkt te doen!
Is koffie halen Lean?
Een schoondochter van mij (i.s.n.), stelde mij de vraag hoe ik er als Leaner tegenaan keek als zij voor 15 collega’s koffie haalde.
Daar had zij mij mee, want hoe mooi is het als een schoondochter Lean wil denken?!
Toen dacht ik het volgende.
In de eerste plaats kan ik daar pas écht een antwoord op geven als ik naar de feitelijke situatie, ‘gemba’, zou gaan.
Daar immers kan ik pas echt zien over welk aantal mensen het gaat, hoe zij erbij zitten, al of niet verspreid over de ruimte, al of niet bereikbaar en over welke afstand het gaat dat de koffie gehaald moet worden.
Dus trotseer ik al de eerste Lean regel door hier iets over te gaan bedenken zonder op gemba geweest te zijn.
Dan komen dan de volgende overwegingen bij mij boven.
Is koffie schenken überhaupt waarde-toevoegend?
Strikt genomen niet, als het geen directe waardetoevoeging is voor klanten.
Maar koffie kan de werksfeer ondersteunen en je helpen lekkerder in je vel te zitten: daarmee wordt de kwaliteit van je dienstverlening beter.
Het kan ook teveel worden, zowel voor je gezondheid, als omdat het je afleidt van je werk, dat is nog meer verspilling.
En dat gulle moment van de schoondochter om in de smaak te vallen bij de collega’s door allen aan te bieden koffie te gaan halen? Zij sprak over 15 collega’s. De kans dat zij allen tegelijk toe zijn aan koffie lijkt mij klein, tenzij zij dat drinken tijdens hun dagstart van 10 minuten.
Vervolgens zie ik haar met 15 kopjes zeulen. Op een blad? Of in ‘batches’ van twee of drie, omdat zij er niet meer tegelijk kan vasthouden?
Dan komt bij mij de idee boven dat je in principe ‘one piece flow’ wilt nastreven.
Dus als iemand koffie wil, alleen dán koffie halen. ‘Pull’ immers, getriggered door een vraag, niet door aanbod.
Zo kun je dat ene kopje ook precies op maat maken. Met melk? Zonder? Cappucino? En je vergist je dan niet in dat ene kopje voor die specifieke persoon, terwijl je met 15 kopjes zomaar een espresso teveel of te weinig kunt hebben, of een hele kop meer of minder!
Dan de loop-afstand. Als je een verdieping lager moet zijn en een lange gang door, ben je lang onderweg. Dan loont het om kopjes te verzamelen per blad. Maar ook dan niet meer dan strikt nodig, bijvoorbeeld vijf.
De kunst is om een evenwicht te vinden tussen wat de koffie-behoeftige precies wil en op het moment dat deze het wil, in relatie tot jouw aanbod.
Zo kom ik op de suggestie, jawel, nog steeds zonder op ‘gemba’ geweest te zijn, om haar voor te stellen, dat als zij zelf aan koffie toe is, de vraag te stellen, “wie doe ik ook plezier met koffie nu?” En zo haar gulheid te beperken tot de enkelen onder de vijftien collega’s die er dan aan toe zijn.
Daarmee geeft zij ook een voorbeeld aan anderen: koffie in kleine ‘batches’, voor degenen die er aan toe zijn. Daarmee vermindert de irritatie bij een eventuele wachtrij bij het koffie-apparaat als zij 15 kopjes tapt, vermindert het aantal afkoelende kopjes, dus voor niets gehaald, of omdat iemand er eigenlijk toch minder aan toe was.
Een ander kan hetzelfde doen als deze zelf aan koffie toe is. Dat spreidt ook de koffievolumes en momenten over de tijd, dichter op de behoefte, dus met minder verspilling.
Als je dat goed brengt, boek je collegiaal net zoveel winst, of misschien zelfs wel meer, dan als je er steeds 15 gaan halen.
Naast minder verspilling in tijd, verkeerde of koude koffie, en net niet op het moment dat iemand er aan toe is.
Dan ga ik nog voorbij aan een andere vraag, waarmee ik had moet beginnen, via de probleemanalyse-probleemanalyse-methode 5W2H en 5xWaarom: is dit eigenlijk wel een probleem van voldoende belang om zo lang over na te denken?
Nu ik eenmaal zover ben gekomen, is dit mijn advies aan haar. Verspilling?
Een mooie kerst en tot volgend jaar!
Zonder personeel de toekomst in!
Mijn vrouw kwam thuis met een verhaal uit een congres waar Barbara Baarsma een voordracht hield. Een verhaal over de toekomst van Nederland vanuit een economisch perspectief.
Baarsma’s constatering is dat om ons welvaartsniveau te behouden, onze productiviteit omhoog moet. Door de vergrijzing en doordat langer werken politiek gevoelig ligt, moeten we dan met minder mensen meer werk verrichten.
Ik vind dat een interessante gedachte, die ook voor de zorg geldt. Daar kunnen we nu al steeds minder mensen vinden om alle werkzaamheden op een goede manier te vervullen. Met een toenemende vergrijzing wordt dit probleem steeds groter.
Barbara heeft internationaal onderzoek gedaan naar welke factoren van belang zijn om de productiviteit te vergroten. Zij komt op vier bepalende factoren:
- Goed georganiseerd werken
- Doelmatig werken, duidelijke doelen, met iedereen gecommuniceerd
- Werknemers goed behandelen en betrekken
- Werken met prestatie indicatoren.
En guess what? Deze factoren komen mij heel bekend voor. Dit zijn precies de terreinen waar we ons met Lean op richten.
Om dat te duiden is het goed om de 4P’s van Liker te bekijken.
Liker is een expert in Lean denken en doen en heeft bij Toyota, de grondlegger van Lean, gekeken en kwam op basis daarvan tot vier punten waar alles omdraait.
Het begint met Philosophy. Dat gaat over het hogere doel, de missie, de visie en de kernwaarden waar je als organisatie voor staat of naar toe wil. Heel belangrijk om richting te geven aan alle medewerkers, in Lean termen: ‘the True North’. Nieuwe ontwikkelingen worden hier altijd aan getoetst.
Het tweede punt is Processes, dit zijn de activiteiten die leiden tot de dienst die, of het product (waarde) dat aan de klant geleverd wordt. Hoe beter de processen, des te beter de kwaliteit van de dienstverlening. Lean is erop gericht om de processen perfect te laten verlopen. Namelijk door verspilling te elimineren, waardoor processen gaan stromen, de doorlooptijd korter wordt en het werken prettiger. Door uit te gaan van data (KPI) kan gevolgd worden hoe goed het gaat.
Het derde punt People preekt voor zich. Respect voor mensen, een open cultuur wordt als voorwaarde voor een goede organisatie gezien. Korte lijnen, weinig managementlagen en veel op de werkvloer komen (met name ook voor leidinggevenden), is gemeen goed. Leidinggevenden trainen hun werknemers. Een Lean organisatie is een lerende organisatie. Opleiding en ontwikkeling van de medewerkers is daarbij van groot belang.
Het vierde punt Problem solving, namelijk continu, in een ‘continu verbeter-cultuur‘. Goed gemotiveerde en opgeleide mensen in staat stellen om de processen elke dag weer te verbeteren in de richting van ‘the True North’.
Bij introductie van een Lean cultuur in je organisatie kan de werkdruk en de productiviteit op een manier verbeteren, waar de werknemers en ook de klanten beter van worden. Lean heeft allerlei tools die hier bij helpen.
Een Jaar-A3 of een meerjaren-A3 is een gratis te downloaden tool (www.mijna3.nl), waarbij je je jaarplan compleet met je hoger doel, visie en kernwaarden in éénA3 (2xA4-formaat) weergeeft. Een makkelijke en voor iedereen toegankelijke tool die punt 2 en punt 4 meteen in orde maakt.
Probeer het nu op www.MijnA3.nl. En dan op naar een prettiger toekomst perspectief!
Geef een reactie op dit bericht hieronder óf stuur het door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!
'Flow' en ritme…..
In onze vorige Tips & trucs spraken we over de twee pijlers waar Lean op rust:
- Problemen direct oplossen, bouw kwaliteit in je systemen.
- Processen laten stromen (flow)
Deze tips & trucs gaan over het creëren van ritme in je werk, waardoor je in een ‘flow’ komt en meer werk met minder moeite kan verzetten.
Wat bedoelen wij met ritme? Denk aan een sport, bijvoorbeeld wedstrijdroeien. Daar wordt het ritme door de stuurman aangegeven door te tellen. Daarmee komen de roeiers in een cadans, in een ritme, waardoor de boot met minder moeite sneller gaat.
Bij golfen spreken kenners over het ritme van de slag: met een goed ritme is de beweging van je ledematen optimaal op elkaar afgestemd en kun je met minder moeite constanter en verder slaan.
Wat heeft ritme met bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk te maken?
Een huisartsenpraktijk dat in ritme werkt heeft
- weinig verstoringen tijdens het werk
- minder variatie in het werk
- plant precies zoveel patiënten in als men aan kan.
Wat werkt ritme tegen?
Variatie en verstoringen halen je uit je ritme. Zij worden vaak veroorzaakt doordat je processen niet goed lopen.
Bijvoorbeeld de afhandeling van herhaalrecepten, die goedgekeurd moeten worden door de artsen. Vaak missen afspraken wanneer de buffers met herhaalrecepten door de arts goedgekeurd moeten zijn. Of is door drukte de buffer later geleegd dan afgesproken. Dan krijgt de apotheek een patiënt aan de balie die een recept komt halen dat niet klaar staat. De apotheek belt de doktersassistent, die belt de arts, die wordt onderbroken in het werk, et cetera… In dit voorbeeld worden al vier mensen (inclusief de patiënt) gestoord en uit hun ritme gehaald.
Een andere grote verstoorder van het ritme is een onrealistische agendaplanning. Als er meer afspraken ingepland worden dan de behandelaar aankan, creëer je per definitie problemen. Als je dit standaard doet, bak je dus standaard problemen in. Met als gevolg volle wachtkamers, klagende patiënten, stress bij de behandelaar, uitstel van andere zaken die ook moeten gebeuren (zoals die buffers legen). Met als gevolg extra verstoringen. Kortom een vicieuze cirkel, als het proces al niet verder uit de hand loopt. Elke dag opnieuw!
Hoe creëer je ritme in je werk?
- verbeter je ondersteunende processen door verspillingen weg te nemen (namelijk verstoringen en variatie)
- maak vaste agenda’s die op elkaar zijn afgestemd, waarin iedereen op vaste tijdstippen ondersteunende activiteiten uitvoert, ook die buffers
- zorg dat de agendaplanner precies zoveel patiënten plant als de behandelaar aan kan*
- houd je daar aan
- als het dan toch een keer niet lekker loopt, onderzoek daarvan de oorzaak om het te verhelpen in plaats van dat te blijven accepteren.
In essentie simpel. Toch zie je weinig praktijken die echt in ritme zijn. Met het goed implementeren van Lean kan je daar veel aan doen.
De eerste pijler, afwijkingen zichtbaar maken en meteen oplossen, zorgt ervoor dat nieuwe verstoringen meteen verholpen worden, zodat je in ritme blijft.
Een praktijk in ritme ademt rust en ruimte, voor behandelaar en patiënt en werkt beter en prettiger!
*Vaak zie je dat een behandelaar in werkelijkheid regelmatig langer over het consult doet dan de gebruikelijk ingeplande 10 minuten. Meestal wordt daar geen rekening mee gehouden en wordt in de agenda planning toch de 10 minuten aangehouden. Dit leidt tot volle wachtkamers stress en problemen. Waarom doen we dat? De praktijk is immers toch ander gedrag dan de planning. Als je standaard op 15 minuten gaat plannen, heb je soms opeens ruimte om iets te doen, dat anders knel komt. Het loopt dan een stuk rustiger en beter.
Reacties?
Zet ze hieronder.
Of stuur deze tips en trucs door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!
Wij wensen je een goede ‘flow’!
Twee pijlers van Lean!
Vaak wordt Lean gekoppeld aan ‘mean’: “Lean en mean”.
Ik gruwel van deze benaming, omdat het lean in een volledig verkeerd daglicht plaatst.
Lean wordt dan voor kostenreductie gebruikt. Een verzameling van trucjes, trucjes om mensen overbodig te maken. Vergeet het dan dat je werknemers verbeteren zien zitten! Het kost mogelijk hun baan! Het korte termijn belang wint het dan van de langere termijn: kwaliteitsdenken.
Lean gaat over de langere termijn: over kwaliteit en het laten stromen van processen met respect voor de mensen. De werknemers zijn namelijk essentieel om continu te kunnen verbeteren. Toyota, waar Lean vandaan komt is er trots op dat ze hun werknemers niet ontslaan. Zij noemen ze in Wales dan ook geen medewerkers maar ‘members’: ‘leden’. In tijden dat de vraag inzakt, wordt de vrij gekomen tijd gebruikt om de werknemers juist te scholen en hen de processen te laten verbeteren, zodat alles nóg beter werkt als de vraag weer aantrekt. De lage kosten zijn niet het doel, maar wel een resultaat, omdat continu verbeteren samen gaat met blijvend verspillingen ontdekken en verminderen. Een wereld van verschil!
De pijlers van Lean:
- Kwaliteit. Bij problemen stoppen en direct het probleem oplossen.
- Het laten stromen van processen. Pull, just in time, ritme
Hier behandel ik de eerste pijler. De volgende keer ga ik in op de tweede pijler, waarbij ik agendabeheer als voorbeeld hanteer.
Kwaliteit
Belangrijk bij Lean is het zichtbaar maken van problemen en die dan direct oplossen. Bij Toyota zie je rond de assemblagelijn gele koorden (‘andons’) hangen. Als je daar aan trekt stopt de hele productielijn. Bij een probleem of een fout is de werknemer verplicht (!) om aan het koord te trekken. Het probleem of de fout wordt direct opgelost en de productie gaat weer verder. Als de medewerker bij een probleem niet aan het lijntje trekt, wordt hij daarop aangesproken. Bij Amerikaanse bedrijven kregen de werknemers voordat zij deze truc van Toyota leerden (en vele hebben dat nog steeds niet geleerd!) juist een uitbrander als ze productielijn stopten bij wat voor probleem dan ook!
Gevolg: bij Toyota werd productie steeds beter omdat alle problemen worden opgelost. De Amerikaanse productielijnen werden niet beter of zelfs slechter, omdat de problemen niet werden op gelost en bleven voortbestaan én men niet van de problemen leerde! Bovendien had Toyota aan het eind van de productielijn auto’s waar geen fouten in zaten, terwijl de Amerikanen wel veel auto’s met fouten hadden, die werden dan weer gecontroleerd en gerepareerd, zonder dat ze een kilometer gereden hadden. Die verschillen zie je tot op de dag van vandaag bij veel ook heel gerenommeerde merken: storingsgevoeligheid.
De lerende houding startte bij de oprichter Sakichi Toyoda. Als kind zag hij zijn moeder weven en na een weeffout een deel van het weefwerk uithalen om te herstellen. Hij hing toen een kraaltje aan elke draad en plaatste Japanse gongen onder het weefgetouw. Als een touwtje brak ging de gong. Zijn moeder stopte het weven, maakte het touwtje en ging verder.
Hiermee werden weeffouten voorkomen, werd de kwaliteit beter én werd tijd bespaard. Deze manier van denken zit in het DNA van Toyota. Eén van de twee pijlers van Lean.
Heb jij in je organisatie ook problemen die steeds terug komen? Die voortsudderen en niet fundamenteel opgelost worden? Hou zou het zijn in jouw organisatie, HAP, verpleeghuis of ziekenhuis als alle problemen direct opgelost worden en tot structurele verbeteringen leiden?
Reageer hier onder of stuur deze boodschap aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!
HIS en Lean: houd het simpel!
“Welk HuisartsInfomatieSysteem (HIS) past het beste bij Lean?”
Dat vroeg een arts ons tijdens een presentatie die we enkele weken geleden gaven aan een groep huisarts praktijken.
Eerst dacht ik “oef…., moeilijke vraag, want ik ken niet alle HIS-pakketten”. Daarop realiseerde ik mij dat het antwoord heel simpel is.
Hieronder cijfers als een metafoor voor een organisatie: veel verschillende cijfers: metafoor voor verschillende taken en activiteiten binnen je organisatie.
Stel dat je wilt alleen maar controleren of er cijfers ontbreken. Dat kost veel tijd.
Hoe kan je dit oplossen?
Je zou software kunnen schrijven om dit snel te zien. Heerlijk voor een it-er. Die kan zich helemaal uitleven op patroonherkenning en andere trucks. De software is vrij ingewikkeld, maar het is dan mogelijk om direct te zien wat er mist. Er kan direct actie ondernomen worden als er cijfers ontbreken. Iedereen blij!
Probleem is echter dat in de praktijk activiteiten en taken niet steeds blijven liggen zoals hierboven. Soms kunnen ze ook zo komen te liggen als volgt:
Hier een aantal cijfers die over elkaar heen liggen. De software herkent ze niet meer. Een nieuwe uitdaging voor de it-er om er weer een oplossing voor te vinden. Dit kost wel veel moeite, maar kan ook weer worden opgelost. Iedereen weer blij?
Zo kan het steeds veranderen, telkens oplosbaar, maar de software wordt ingewikkelder, is lastiger te begrijpen door gebruikers en het systeem loopt vaker vast. Kan dit slimmer?
Wat is hier het probleem?
Hier is van een ingewikkelde situatie (cijfers staan schots en scheef door elkaar), met steeds ingewikkelder software een nog ingewikkelder situatie gemaakt.
Hoe kan het anders?
Maak de basis simpeler. Ga het anders organiseren, door slimmer te structureren. Voor dit cijfer-voorbeeld zo:
Zet de cijfers op volgorde en op een een vaste plek (een structuur, die je vastlegt om te handhaven).
Dan zie je in één oogopslag welke cijfers ontbreken. De eerst zo ingewikkelde situatie is nu zo simpel geworden dat je zelfs geen software meer nodig hebt.
Dit geldt voor je organisatie ook. Maak het simpel en houdt het simpel; de essentie van Lean.
Als je Lean denken en doen in je organisatie doorvoert, wordt alles simpeler. Zelfs je HIS gebruiken!
Reageren? Doet dat hieronder.
Of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier denkt te doen!
bitter SMART
Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!
Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!
Krijg jij ook een wrange smaak als alles SMART geformuleerd moet worden?
Je weet wel: Specifiek, Meetbaar, bereikbaar (Attainable), Relevant en Tijdspecifiek?
Terwijl je dat eigenlijk zo weinig ziet gebeuren of zo lastig voor elkaar krijgt?
Wij hebben daarvoor de volgende tips.
- Stel alleen een SMART doel als je dat echt helpt
- Stel er vervolgens niet te veel
- Bedenk dan welke criteria je daarbinnen hoe SMART gaat formuleren, om het zinnig te houden
Want jouw bijsmaak ontstaat doordat je indicatoren tegenkomt, die niet bijdragen aan wat jij relevant vindt.
Daarmee is die indicator niet relevant, dus per definitie niet SMART!
Voor onze A3’s propageren wij om je doelen, indicatoren en acties ‘zo SMART mogelijk’ te definiëren.
Maar een combinatie van zowel S, M, A, R én T is vaak heel lastig te vinden.
Want een meetbare indicator kan vaak minder relevant zijn. Neem de bekende jaarlijkse scores voor tevredenheid over ziekenhuizen. Natuurlijk wil je dat patiënten tevreden over je zijn, maar zijn die jaarlijkse lijstjes daar werkelijk representatief voor en leidt zo’n indicator niet af van indicatoren die je veel liever wilt bijhouden, zoals de kwaliteit van je geleverde zorg? Maar ja, hoe meet je die? Want mortaliteit is relatief goed meetbaar, maar een verre afgeleide van wat je wilt bereiken.
Kies daarom voor je hoofddoelen uit vijf á zes categorieën waarbinnen je totale organisatie en ambities te vatten zijn, waaronder
- een mate mbt de tevredenheid van je cliënten,
- ook die van je medewerkers/collega’s,
- een mate voor de kwaliteit van je dienstverlening die je levert,
- een mate van de hoeveelheid diensten die je levert
- en iets over geld, minstens dat je binnen je eigen begroting wilt blijven.
Vervolgens zoek je per hoofddoel een criterium dat zo dicht mogelijk aan zit tegen wat je relevant vindt, waar je tijdens je voortgangsmonitoring (bijvoorbeeld elk kwartaal) met droge ogen van kunt zeggen of je al of niet op plan zit. ‘Cliënt-tevredenheid’ uit een permanente meting kan helpen en is relevant, maar kostbaarder om op te zetten en te onderhouden. Een afgeleide is het aantal klachten. Het kan een toereikend criterium zijn, zij het minder relevant, maar eenvoudig bij te houden.
Vervolgens kies je een norm, die ambitieus, maar haalbaar is. Als hij onhaalbaar is verdwijnt de sturende werking ervan, omdat iedereen het onrealistisch vindt. Dan ondermijn je de geloofwaardigheid van je stuurinstrumentarium en ontkracht je je sturing van je hele organisatie en de geloofwaardigheid van het leiderschap in je organisatie.
Als je dat voor je hoofddoelen, maar ook voor je indicatoren en acties gedaan hebt, ga je gewoon aan de gang.
Als je dan je eerste voortgangsmeting doet, kan het zomaar zijn dat je zonder al te specifiek gemeten te hebben toch ‘aan je water’ voelt dat je op plan zit. Goed is dan goed genoeg. Alleen als je daarover discussie krijgt, die de essentie van je sturing raakt, adviseren wij je je indicator nog een slag SMARTer te maken. Ook zo ontwikkel je in stappen. Niet harder dan nodig en steeds in contact met of het relevant is. Want je kunt gaandeweg zomaar ontdekken dat een ander criterium belangrijker wordt, dus SMARTer. Dan is het zonde teveel geïnvesteerd te hebben in het meetbaar krijgen van een verouderde indicator.
SMART is dus vooral je beperken tot zinnig en zuinige eenvoud.
Reageer hieronder of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier denkt te doen!