lean in de zorg

Hoshin Kanri

/in , , , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

‘Hoshin Kanri’ en ‘strategy deployment’: ingewikkelde woorden voor lastige zaken, tenzij je dat met A3’s doet.
Hoshin Kanri is de Japanse uitdrukking hiervoor. Strategy deployment komt uit de Angelaksische management theorie.
In essentie gaat het er om dat je de doelen, strategieën, acties en bedoelingen van je hele organisatie onderling aansluiten. Het is om het even of daarmee ‘onderin’, ‘bovenin’, ‘voor’ of ‘achter’ in je organisatie  begint. Althans als je dat via A3’s doet.


Je kunt op elke plek in je organisatie met een A3 beginnen, bijvoorbeeld binnen een gezondheidscentrum bij de huisartsen als discipline.
Als je daarvoor je A3 gebakken hebt, kun je dat aan je collega’s van andere disciplines laten zijn en om hun reactie vragen in de vorm van hun A3. Daarmee worden zij meteen uitgenodigd om aan te geven in welk opzicht zij vergelijkbare doelen, bedoelingen, visie en strategieën hebben, waarin je elkaar kunt versterken.
Eenzelfde ‘oefening’ kun je doen, door je ‘overkoepelende’ A3 voor je gezondheidscentrum of ‘hoofdkantoor’ te maken.
Stel dat je die drie A3’s hebt, dan hang je ze naast elkaar op een muur en zoekt opnieuw naar de overeenkomsten en verschillen om te constateren in welke opzichten de A3’s elkaar versterken en samenhangen, dan wel op welke onderdelen je dat alsnog wilt realiseren. Bijvoorbeeld omdat blijkt dat er binnen een discipline een plan ligt om je ICT slimmer in elkaar te zetten en dat eigenlijk voor het hele centrum aan de orde is, dus dat je daar een centrum-breed traject van maakt, dat op ieders A3 een plekje krijgt.
Er zijn talloze benaderingen om Hoshin Kanri en strategy deployment te organiseren, maar voor ons is het steeds een pracht-ervaring, als organisaties eenmaal zover zijn, dat zij

  1. op hun jaarlijkse ‘beleidsdag’ alle A3’s van de organisatie-onderdelen naast elkaar hangen.
  2. Dat daarna een vertegenwoordiger van dat organisatieonderdeel de belangrijkste aspecten van haar/zijn A3 toelicht en
  3. dan iedereen met ‘geeltjes’ reacties verzamelt en bij de A3’s gaat plakken.
  4. Daarna nog een rondje van iedereen langs alle A3’s met alsnog reacties op geeltjes.
  5. Dan zie je in één oogopslag waar de meeste geeltjes zitten die om aandacht vragen en je snapt elkaar in een keer op de onderwerpen waar je nog vragen over hebt en tot nader begrip of besluiten wilt komen.

Op die manier heb je in enkele uren je totale strategie op alle niveaus van je organisatie voor elkaar. Tenzij je als organisatie heel veel groter bent, dan combineer je enkele niveaus, om het behapbaar te houden.
Voor de liefhebber bracht één van onze klanten ons op nog een idee. Zij gebruiken de A3’s zelfs voor hun individuele voortgangsgesprekken. Dus A3’s als ondersteuning van functionering- en voortgangsgesprekken, leidend ook tot hun persoonlijke ontwikkelplannen!
Dan heb je je strategie werkelijk doorgevoerd tot op het meest gedetailleerde niveau: namelijk je individuele medewerkers. Als zij immers hun individuele A3 hebben aangesloten hebben op hun afdelings- of discipeline-A3, dat op zijn beurt weer aansluit op het overkoepelende en de neven-A3’s van collega-disciplines, dan ben je werkelijke rond van ‘boven’ naar ‘beneden’, of van ‘voor naar achter’ afhankelijk van hoe je je eigen organisatie beschouwt: hoshin kanri en strategy deployment in een notendop!

Reacties? Graag hieronder!

Of stuur dit bericht aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Continu verbeteren kan echt!

/in , , , /door

Je ziet het of je ziet het niet…
De schellen vielen mij van de ogen toen ik het zag: elke medewerker in de hele organisatie verbeterde elke dag een paar dingen. Hele kleine dingen. 
Daarmee verhoogde de hele organisatie continu en permanent de kwaliteit van haar dienstverlening. Dát leidde ook op den duur tot veel meer kwaliteitsverbetering, dan af en toe een zogenaamd rigoureus verbeterprogramma, vaak onder leiding van experts; nog erger: ‘van buiten’.
Over permanent verbeteren zijn boeken volgeschreven. Ik noem twee voorbeelden.
Het eerste voorbeeld is Toyota, dat zo’n organisatie is.

  1. In elke fabriek wordt zo’n 500 tot 1.000 keer per dag door medewerkers aan het ‘andon’ (koord) getrokken als signaal dat zij iets opmerken dat voor verbetering in aanmerking komt.
  2. Dan snelt hun teamleider toe om te helpen.
  3. Daarop wordt het euvel samen tijdelijk verholpen en genoteerd.
  4. Die notatie komt op een bord, dat een paar keer per dag wordt bekeken.
  5. Al die verbetersuggesties worden dan opgepakt om te onderzoeken, of om naar een bord op ‘hoger niveau’ gebracht als het alleen daar opgelost kan worden.
  6. Oplossingen worden daarna in enkele uren gerealiseerd, soms in een of twee dagen, zelden duurt het langer.
  7. Bij uitzondering wordt een ‘Kaizen event’ georganiseerd, waarin men met vele betrokkenen, soms wel dagen, doorgaat totdat het probleem tot op de kern is geanalyseerd, daarvan de grondoorzaak is opgespoord om daarna structureel te worden verholpen.

Jawel structureel: dus het probleem doet zich nooit meer voor, omdat de kernoorzaak is weggenomen!
Dergelijk gedrag in een organisatie valt direct op, als je daar voor open staat. Want iedereen is er elk moment mee bezig.
Als je dit principe niet kent, zie je het ook niet.
Wat kan dat voor jou betekenen?

  1. Dat je ook elk moment van de dag alert gaat zijn op zaken die niet helemaal lopen zoals jij ideaal vindt.
  2. Dat je er dan ter plekke iets mee doet, het wellicht eerst ter plekke tijdelijk oplost.
  3. Dat je dat ergens noteert, bijvoorbeeld op een ‘verbeterbord’, om het met vaste regelmaat onder de loupe te nemen en te onderzoeken.
  4. Dat dit alles tot structureel en continu verbeteren leidt.
  5. Alles bij elkaar verhoogt dat continu de kwaliteit van je dienstverlening.
  6. Als ook al je collega’s dit doen, brengt het een gezamenlijke verantwoordelijkheid mee van iedereen in de organisatie voor het totaal.

Het leidt tot minder verspilling, dus stelselmatige besparing van kosten en tijd, die je daarna voor kwaliteitsverhoging kunt inzetten en het werkt aanzienlijk prettiger voor iedereen: want je ziet iedereen er samen aan staan; aan dat verbeteren!
Een tweede voorbeeld:

  1. Je grijpt mis naar verband (oeff!).
  2. Je gaat dat verband dan nog één keer halen uit een voorraad verderop (tijdelijke oplossing voor het probleem van dat moment).
  3. Je noteert je ervaring op het dagbord, waar je als team dagelijks bijeen-komt.
  4. Dagelijks bekijk je met je collega’s welke verbeterpunten zijn verzameld. Daarvan worden de eenvoudigste (laaghangend fruit!) ter oplossing opgepakt door degenen die dat op zich willen nemen.
  5. Terugkerende, zwaardere onderwerpen worden met enkelingen apart besproken, om meer tijd en aandacht aan te geven.
  6. Beide leiden de dag daarna tot een terugmelding over de voortgang. Bijvoorbeeld leidend tot een nieuwe definitie van de standaardvoorraad voor het verband, bijvoorbeeld ‘waar je minstens één dag mee toekan’. Met daarbij de afspraak dat die voorraden dagelijks worden nagelopen en aangevuld vanuit het magazijn.
  7. Probleem definitief opgelost.

Stel je voor: elke collega voelt zich net als jij verantwoordelijk voor het totaal van jullie organisatie en elk akkevietje dat jullie door de dag tegenkomen (en dat zijn er minstens enkele per dag per persoon) leidt tot het direct oppakken daarvan en tot stelselmatig verbeteren naar aanleiding daarvan. Dit, omdat je een simpel en handig systeem hebt om met verbeteringen en ideeën om te gaan.
Heb je dat nog niet en wil je dat wel? Wij kunnen je daar in kleine stappen snel brengen. Reageer hieronder of meld je bij ons via info@zorgsteedsbeter.nl. En stuur dit bericht vooral door naar iemand die je daar een plezier mee doet!

Begin zelf vandaag al!
 

Na je hoofd-A3, je project-A3’s!

/in , , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

Op naar je project-A3’s!
Want je hoofd-A3 beschrijft je doelen en strategieën voor je organisatie(onderdeel) voor enkele jaren of één jaar. Daarbinnen acties.
Maar soms dien je voor een activiteit zoveel acties te ondernemen dat je dat beter als een apart project kunt beschouwen.
Soms weet je dat bij voorbaat al en noem je het al een project.
Anders kan het zijn, dat je te veel acties in je A3 wit opnemen, meer dan het A3 toestaat.
En jawel, daar hebben wij een reden voor, immers dat A3 moet binnen het A3-formaat blijven, om het overzicht te kunnen blijven bieden voor je sturing, alsmede je prioritering van je organisatie.

Zodra je meer op je A3 kwijt wilt dan er op past, is dat een signaal dat je meer moet prioriteren.
Als je te veel acties op je A3 hebt, kan een oplossing ook zijn een aantal van die acties te groeperen die bij elkaar hoeren en tot project te benoemen.
Op je A3 neem je dan bij de acties op ‘Project-A3 abc uitvoeren’. Dan verwijst die actie naar een separaat A3 van het project met de titel ‘abc’.
Als je daarna, door het jaar heen, je voortgang gaat meten, verwijst die actie op je Hoofd-A3 naar de voortgang van je project-A3.

Nu nog de aansluiting van je project-A3 op het hoofd-A3!
Daarvoor heb je al een hoeveelheid tekst klaar staan op je hoofd-A3.
Immers, er is een reden om je project te willen starten. En je hebt resultaten die je wilt boeken met je project. Dus die kun je halen uit teksten die je al op je hoofd-A3 hebt staan.
Bijvoorbeeld bij de SWOT (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen), omdat juist één of meer daarvan aanleiding kunnen zijn om het project uit te voeren.
Zo kunnen ook één of meer van de doelen en indicatoren die je op je hoofd-A3 hebt benoemd, de doelen worden die je met je project wilt bereiken. Neem die dus van je hoofd-A3 over als projectdoelen in je project-A3.
Zo heb je op je hoofdA3 ook strategieën staan. Het kan goed zijn dat één of meer daarvan ook worden gerealiseerd met je project.
Kortom: in je hoofd A3 staat allerlei informatie die je kunt kopiëren naar je project-A3 onder het daarbij passende hoofdje.

Praktisch kun je dat het makkelijkst doen, door de teksten uit je hoofd-A3 te kopiëren naar het daarbij meest passende veld in je project-A3. En daarna de tekst aan te scherpen, zodat alleen wat voor je project van toepassing is blijft staan.
Op die manier heb je enerzijds een aantal velden van je project-A3 zo al gevuld, maar belangrijker, je hebt de koppeling gerealiseerd, tussen dat project-A3 en je hoofd-A3. Immers, het was de bedoeling dat dat project ertoe zou bijdragen om de bedoelingen van het hoofd-A3 inhoud te geven.
In het uitzonderlijke geval dat je een project-A3 maakt, dat geen of weinig relatie heeft met je Hoofd-A3, is dat een teken aan de wand. Want dan ben je kennelijk iets van plan of al aan het doen dat geen relatie heeft met je organisatie-doelen! Dan zou je je nog eens achter de oren moeten krabben waarom je dat project wilt uitvoeren. Of anders: het zou kunnen dat je dan onderliggende aspecten ontdekt, die wel degelijk belangrijk zijn voor je organisatie, maar dat je dat nog niet in je hoofd-A3 hebt opgenomen en dus kennelijk de argumenten om dat project te starten niet in je hoofd A3 staan. Zet die er dan dus alsnog bij in de doelen, en/of de SWOT of de strategieën.

Wij zijn benieuwd naar je reacties! Zet die hier onder. Of stuur dit bericht door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

A3 ze!

Brits Lean

/in , , /door

Wij bezochten met zorg-klanten een Toyota-fabriek in Wales: bijna het Mekka van Lean.
De fabriek, de oudste van Toyota in Europa, bestaat ruim 25 jaar en is al 25 jaar aan het verbeteren. De blik is ook hier op de lange termijn gericht, óók als dat op korte termijn geld kost. Het gaat immers om duurzaam bestaan.
In 2008 en 2009 stortte de automarkt wereldwijd in. De klantvraag liep met meer dan de helft terug. Toch is niemand ontslagen.
De ‘members’ (zo noemt Toyota de medewerkers!) die ineens ‘over’ waren zijn uit het primaire proces gehaald en in zogenaamde Kaizen-teams gezet, op zoek naar verbetermogelijkheden.
Zij vonden besparingen ter waarde van meer dan 10 miljoen Engelse Pond, en verdienden zichzelf daarmee al ruimschoots terug!
Met de weer aantrekkende markt waren de intensief getrainde en met het proces vertrouwde medewerkers nog gewoon in dienst, dus konden zij zo weer meedraaien. Wat een verschil met bedrijven waar ontslagrondes zijn geweest en die nieuwe mensen moesten aantrekken die het bedrijf eerst moeten leren kennen.
Wij hadden het voorrecht de Britten in actie te zien in dat Japanse bedrijf met zijn Japanse manier van continu verteren. Onze verbazing was groot: het bedrijf ademt dezelfde cultuur als die wij ook al bij Toyota in Japan zelf ervoeren én bij Scania in Zwolle, dat ook 20 jaar zichzelf verbetert. Maar dan in Nederland en niet eens binnen het Toyota-bedrijf.
De verhalen waren hetzelfde. De overtuigingen en stijl ook. Alles gericht op mensen helpen ontwikkelen om elke dag te verbeteren. De serene rust waarin iedereen heel gestructureerd zijn werk doet in een indrukwekkend stabiele ‘flow’. En dan toch nog tientallen keer per dag aan de ‘andon’ (het koord) trekken, omdat zij weer een nieuwe verbeterkans zien, waar elke keer van wordt geleerd!

We mochten in de fabriek helaas niet filmen of fotograferen. James May van TopGear mocht dat in de buur-fabriek in Derby wel.
Onze gasten uit de verpleeghuissector waren ook onder de indruk:
”Dat alles op de eigen juiste plek staat en op de juiste tijd wordt aangegeven”
“het pull principe: pas iets gaan doen als de klant er om vraagt, dus niet vooruit werken en vermijdbare voorraden maken”
“dat de verplegende en verzorgende zich eigenlijk ook niet druk moeten hoeven maken om van alles te zoeken en te bestellen. Het zou er gewoon moeten zijn.”
“In ons werk is sprake van een mens en geen motor. Toch denk ik dat er kansen liggen in standaardiseren wat kan, zodat er tijd/ ruimte ontstaat voor de bewoner. In slimmer werken liggen ook kansen. We verspillen nu veel onnodige tijd en energie“.
“Een heel inspirerende dag, die ik ervaren heb als een kadootje”
“Vooral naderhand komen er steeds meer dingen in me op waar we wat mee zouden kunnen. Heeeel veel dank!!!!! ”
Reageren?
Doe dat hieronder, of stuur dit bericht door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen.
Wil Konings en Mauk van Heemstra

Wees zuinig met je A3’s!

/in , , , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

Gaandeweg groeit je verzameling A3’s. Omdat je ze ooit startte, maar niet afmaakte; omdat je je A3’s van de vorige periodes nog hebt staan, omdat je binnen je organisatie aandachtsgebieden hebt met eigen A3’s en ook nog eens project-A3’s.
Op een gegeven moment zie je dan door de bomen het bos niet meer.
Dit kan anders!
De truc van de A3’s op www.MijnA3.nl is dat je alleen je actieve A3’s in beeld houdt en de rest opslaat. Het liefst buiten www.MijnA3.nl, gewoon bij je eigen computerbestanden.
www.MijnA3.nl is immers alleen bedoeld om actief je A3’s te kunnen maken en door de tijd te monitoren voor je voortgangssturing.
Daarom:

  1. download elke A3 die je niet meer actief gebruikt als PDF. Sla die op een logische plaats op bij je normale computerbestanden.
    Verwijder vervolgens het betreffende A3 uit www.MijnA3.nl.
  2. Groeperen van je A3’s helpt ook.
    Maak onderscheid tussen je ‘hoogste’ A3, die je totale organisatie vertegenwoordigt en ‘sub-A3’s’, die afdelingen, disciplines of projecten vertegenwoordigen.
    Maak voor elk van die categorieën een ‘groep’.
    Dat doe je door rechtsboven op je scherm op je naam te klikken, en daarna op ‘groepen’.
    Dan kun je groepen toevoegen.
    Handig is vaak om een ‘algemene’ groep te maken, waarin o.a. je ‘hoogste’ A3. Daar kun je dan je organisatie-leiding als beheerder of gebruiker aan toevoegen of een beleidsmedewerker.
    Daarnaast benoem je groepen voor je andere categorieën.
    Het voordeel van groepen is ook dat je daar andere beheerders en gebruikers aan kunt toekennen, zodat zij alleen toegang hebben tot de A3’s die zij hoeven te bewerken.
    Immers: www.MijnA3.nl is geen verzameling van A3’s om digitaal te bekijken. A3’s hang je fysiek op in je werkruimtes. www.MijnA3.nl is alleen bedoeld voor de A3-‘eigenaars’ om ze zelf te bewerken.

Zo heb je overzicht in je A3’s, waartussen je geen ‘oude’ A3’s meer hebt hangen.
Dan nog een trucje, voor als je een nieuw A3 start.
Als voorbeeld je nieuwe jaar-A3.
Vaak is het handig om dan het vorige jaar-A3 te nemen, dat definitief te downloaden naar je normale computerbestanden, en daarna hetzelfde A3 te herbenoemen als je nieuwe jaar-A3.
Dan heb je immers alle informatie van het vorige A3 er nog in staan, en hoef je alleen te wijzigen wat voor het nieuwe jaar geldt. Dat is vaak eenvoudiger dan een nieuw A3 opnieuw vullen.
Net zo kan dat voor andere A3’s gelden, die lijken op eerdere A3’s.
Kortom:

  1. Verwijder alle A3’s uit je www.MijnA3-nl-abonnement die niet meer actief zijn, nadat je ze gedownload hebt, of herbenoem ze als start voor een opvolgend A3.
  2. Groepeer alle resterende actieve A3’s in categorieën die logisch zijn, met beheerders en gebruikers, die alleen bij die A3’s hoeven.

Heb je vragen of suggesties hierover, of anderszins over je A3’s?
Mail ons vooral op info@steedsbeter.nl.
A3 ze!

Slimmer werken scheelt mensenlevens!

/in , , , /door

Bij een klant van ons, gestart met dag-borden, ontstond frustratie: een aantal probleempunten bleven maar op het bord, zonder dat ze opgelost werden. Verder werkte het dagbord geweldig. Maar dit stoorde.
Het speelde in een gezondheidscentrum in een achterstandswijk. Zij hadden al jaren een probleem met wachtrijen voor de balie. Als verbeterpunt kwam het op het dag-bord. Maar niemand wist hoe dit probleem op te pakken. Dus er gebeurde niets mee. De frustratie groeide.
Aan ons de vraag: hoe anders?
We leerden een simpele manier van omgaan met problemen:

  1. Eerst een goede probleembeschrijving met de ‘5xW2xH-methode’ (Antwoord op de vragen Wat?, Wie?, Waar?, Wanneer?, Waarom?, Hoe? en Hoeveel?; dit zo specifiek mogelijk mbt ‘het probleem’)
  2. Zoek daarna de kernoorzaken door 5x de Waarom-vraag te stellen.
  3. Als de kernoorzaken gevonden zijn ligt in 9 van de 10 keer de oplossing voor de hand. En vaak een heel andere dan je bedenkt zonder 5W2H en 5xWaarom! Én blijvend opgelost, want structureel!

Te simpel voor woorden, maar heel effectief! Lean is simpel. Als het ingewikkeld wordt moet je je afvragen of je nog wel goed bezig bent.
Waarom dit voorbeeld een mensenleven scheelt!

 
Het bovenstaande daarna in één zin samengevat:
Elke dag tijdens de spreekuren moeten ca 200 patiënten, die zich bij binnenkomst aan de balie moeten melden, gemiddeld 5 minuten aan de balie wachten, hetgeen ontevreden patiënten geeft door wachten en gebrek aan privacy, de behandelaar tijd kost tengevolge van patiënten die te laat komen en de medewerker onder een hoge werkdruk zet.
Je kan ook anders naar dit probleem kijken.
Er wordt elke dag 200 x 5min = 1.000 minuten aan tijd van patiënten verspild. Dat is dagelijks ruim 16 uur. Tel daar 8 uur per dag slaap bij. Dan is dit bij elkaar opgeteld 24 uur.
Je kunt dus kunnen zeggen dat de wachtrij in dit gezondheidscentrum een mensenleven verspilt!
Hoeveel mensenlevens zouden op deze manier in een ziekenhuis verspild worden?
Minder dan dat er gespaard worden?

Je ziet hier, dat al na 4x de ‘Waaromvraag’ voor een deel van de patiënten het probleem eenvoudig is op te lossen. Namelijk voor de 90 die wél weten met welke behandelaar ze een afspraak hebben en waarvan ze weten waar die zit.
Als deze patiënten zich niet hoeven te melden is de omvang van het probleem al bijna gehalveerd!
Bij de antwoorden op de 3de Waarom-vraag zou je nog twee andere waarom-vragen kunnen stellen (Dit zijn 2 aftakkingen van de eerdere Waarom-vraag met nieuwe waarom vragen).
1/  “Waarom heb je geen wachtkamer per discipline?” Dat is relevant, omdat bijna iedereen weet of die naar een arts of fysiotherapeut moet. Als elke discipline één wachtkamer heeft, doet de naam er niet toe om naar de goede wachtkamer te gaan.
Niet elke discipline heeft een eigen wachtkamer omdat het gebouw dat nu niet toelaat. De oplossing zou zijn een kleine aanpassing aan het gebouw.
Dat is wellicht voor de toekomst een oplossing, maar daar willen we nu niet op wachten.
2/ De andere Waarom vraag die je kunt stellen is: “Waarom weten de 20 patiënten die een afspraak hebben met een waarnemer niet waar ze moeten zijn?” Het antwoord is dat waarnemers steeds in een andere kamer zitten. Een oplossing hiervoor kan zijn om een vaste kamer voor waarnemers in te richten. Dat is met enig schuiven wél mogelijk.
Na een analyse van iets meer dan een uur (!) hadden we een uiterst simpele oplossing:

  • alleen patiënten die niet weten waar ze zijn moeten, hoeven zich te melden
  • de waarnemers krijgen vaste plekken
  • met visuele hulpmiddelen en foto’s van de behandelaars wordt aan binnenkomende patiënten duidelijk waar iedereen zit
  • bij een toekomstige verbouwing wordt rekening gehouden met één wachtkamer per discipline

Deze oplossing is binnen week na het analyseren van het probleem uitgevoerd!
Daarmee is er nog maar een klein gedeelte van de patiënten die zich aan de balie meldt.
Resultaten:

  • Wachttijden zijn gedecimeerd!
  • Patiënten komen vaker op tijd.
  • Zij hoeven minder te wachten.
  • De werkdruk aan de balie is sterk verminderd.

Éen uur analyseren scheelt binnen één week een mensenleven aan tijd!
Hoe lang schuif jij je problemen nog voor je uit?
Reageer hieronder en/of stuur dit bericht door aan iemand die je daar een plezier mee denkt te doen!

Ben ik neurotisch?

/in , , /door

 
Een mede-Leaner noemde mij neurotisch. Maar Leaners weten net als Rijnlanders dat je werk aan vakmensen moet overlaten. En een diagnose van een psychische aandoening is geen Lean vakmanschap. Volgens mij is een neurose bovendien een uitvergroting van op zich gezond gedrag. Dus misschien heb je er zelfs wat aan als ik werkelijk neurotisch ben.
Wat is het geval?
Het werd vakantie. Onze relaties waren er niet meer om te leren over handig indelen van werkruimtes. Dus moest ik wel thuis aan de slag.
Ik had een kruidenprobleem: tal van kruiden heb ik in de loop der jaren verzameld. Tegen de veertig! Telkens voor die ene keer dat ik ze nodig had. Daarna kon ik ze niet meer terug vinden en kocht ik een nieuw pak.
Toen zag ik handige opberg-doosjes. Die heb ik aangeschaft en ingericht. Kijk maar.
Ik hoor je vragen: “heb je daar die moeite voor over?” Nou weten al mijn vrienden en kennissen dat ik het heerlijk vind om zaken handiger op te pakken.
Ter verantwoording achteraf deed ik een 5W2H. Dat is op zich een Lean-aanpak, om een probleem te beschrijven. Maar strijdig met een ander Lean principe. Want 5W2H dient als analyse van je probleem, om daarná een oplossing te verzinnen en niet als verantwoording achteraf. Verantwoording achteraf is in Lean termen überhaupt altijd verspilling. Een ander risico van deze aanpak is dat ik een verkeerde oplossing voor het probleem had. Want zonder analyse is een sprong naar een oplossing een sprong in het duister.
Lean zegt: doe het aan de voorkant in één keer goed, ná de analyse van het probleem en na een zoektocht naar de kernoorzaken via vijf keer de Waarom-vraag.
Voor jou is dit dus vooral een (neurotisch?) voorbeeld om te zien hoe zo’n 5W2H er uit ziet. Deze over mijn kruiden.
Neurotisch of niet: ik heb nu lekker al mijn kruiden binnen vijf seconden vindbaar en mijn voorraad zal zo in de loop van de komende maanden of zelfs jaren slinken. Aan houdbaarheidsdata hoef ik mij thuis immers niet te houden.
Doe ik jou een plezier met deze aanpak? Laat mij dat weten, of geef het door aan iemand die je er ook een plezier mee denkt te doen.
 

A3-vragen onderweg….

/in , , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!
Gaande je A3, rijzen er verbetermogelijkheden: de drie meest voorkomende zijn:
1/ Vraag je af of je A3 op alle onderdelen samenhangend is.
Immers: het totaal van je acties moeten leiden tot je doelen via je strategieën.
En die strategieën moeten weer gebaseerd zijn op je SWOT.
Bijvoorbeeld: de sterktes van je organisatie wil je inzetten om je doelen te bereiken. Benut je die ten volle? Staat dat in je strategieën? Heb je daaronder toereikende acties benoemd?
Net zo bij je kansen en bedreigingen. Heb je ook die in je strategieën en acties meegenomen?
En als je alles op je A3 door je oogharen bekijkt, ben je dan conform je kernwaarden bezig en inderdaad aan het afstevenen op je hogere doel?
Het kan leerzaam zijn om deze vragen aan een buitenstaander voor te leggen die je A3 bekijkt. Die ontdekt vaak inconsistenties of omissies die je zelf over het hoofd ziet.
2/ Daarnaast komen velen in verleiding om binnen de SWOT in het vakje ‘kansen’ uitspraken te doen, die eigenlijk strategieën zijn. Het vakje ‘kansen’ hoort alleen die onderwerpen te bevatten waar je als organisatie zelf geen invloed hebt en die ‘buiten’ jou gebeuren. Beschrijf ze dus ook als iets wat buiten je beïnvloeding gebeurt.
De verleiding is vaak om dan al een reactie op die kans te noemen. Maar die reactie hoort niet in het vakje ‘kansen’ te staan, maar bij je strategieën, of zelfs bij je acties.
Kijk dus eens extra kritisch naar wat je bij je ‘kansen’ hebt gezet: is dat echt alleen een beschrijving van wat buiten je organisatie gebeurt? Of heb je stiekem daar je voorgenomen reactie geformuleerd?
3/ Dan komen velen in verleiding om meer dan 5 kernwaarden op te nemen. De kunst is net als in alle andere vakken van je A3 om je te beperken. Als je meer kernwaarden dan die vijf opneemt, verlies je focus. De kunst is om je te beperken tot zelfs het liefst drie kernwaarden, waar je alles aan ophangt, bijvoorbeeld ook onderliggende waarden. Heb het lef om je te beperken en er samen met je team uit te komen waar je voor kiest. Juist die discussie helpt je onderling qua focus en prioritering, net als je discussies over andere aspecten van je A3.
Heb je zelf andere vragen of verbetervoorstellen?
Reageer hier onder of mail ons op info@steedsbeter.nu

Stel je SWOT-antenne in!

/in , , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl lees erover en wórd het!

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je flexibel!

De SWOT staat niet voor niets in je A3: Een blokje van maximaal 5 kreten per onderdeel: SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare aanbieders. Kansen en Bedreigingen slaan op je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen zijn zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt de minister cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde minister je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).

Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden.

Wat veel organisaties te weinig doen, is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt dan maar één keer per jaar aandacht, namelijk bij de actualisering van je A3. Soms slechts eens per 3 jaar, als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld. Dat kon in het verleden nog wel, maar in deze turbulente tijden, moet je dat echt vaker doen!

Het helpt als één persoon permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van je SWOT: je ‘SWOT-antenne’! Vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ (je kansen en bedreigingen) Die veranderen namelijk het snelst.  Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Als er dan door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, geeft deze persoon een signaal af dat moet worden bekeken welke aspecten in je A3 om bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je aan het eind van het jaar pas ontdekt wat er allemaal is gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je niet meer kunt beïnvloeden.

Dus als de minister straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te zijn.

Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van je gezondheidscentrum, of binnen een discipline.

Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.

Je blijf je beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!

Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Nu of nooit!

/in , , , /door

Als er één moment is waarop het wijs is om op een A3 over te stappen, om plannen en beleid overzichtelijk en snel op een rij te zetten, is het nu!
Want in deze onzekere tijden, met hercontractering in de eerste lijn, verschuivende panelen in de VV&T-sector – en waar eigenlijk ook niet? – is het zaak om je lange termijn perspectief kort en helder te formuleren.
Ons geautomatiseerde A3 helpt daar “gigantisch” bij.
Klik nu naar www.MijnA3.nl  en formuleer in dertig minuten de eerste contouren van je missie, visie, bedoeling en doelen op termijn.
Gewoon gratis proberen. En als je het breder gaat toepassen, kies je een bijpassend abonnement.

Gebruik dat A3 om met je teamgenoten te delen, opdat je er een gemeenschappelijke versie van maakt.
Voor iedereen wordt jullie beleid in één oogopslag helder.

Dan heb je één vertrekpunt voor je gesprekken met je contractpartners en met ál je relaties die je wilt meenemen in je plannen voor de toekomst.
Ook biedt het ingevulde A3 houvast voor je eigen organisatieontwikkeling in de komende jaren.
Start nu je meer-jaren-A3, nog vóór de zomer, dan kan dat blijvend een leidend instrument worden.
Geen moment verliezen: ga voor robuustheid, eenvoud, overzicht, en gedeeld begrip, nu naar www.MijnA3.nl en start!
Reageer hieronder met suggesties en/of stuur dit bericht door naar iemand die je dit ook gunt!