lean

Stel je SWOT-antennes in!

/in /door

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je comfortabel flexibel!
De SWOT hoort in ieder jaarplan. Een blokje van maximaal 3 kreten per onderdeel: Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare zorgaanbieders. Kansen en Bedreigingen gaan over je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen vormen zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen naar je lange termijn doelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt staatssecretaris van Rijn cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde staatssecretaris je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).
SWOT
Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden. Bijvoorbeeld: Strategie 1: je benut je je goede relatie met je cliëntenraad om in creatieve sessies met hen te bedenken hoe je samen nóg betere zorg kunnen ontwikkelen en minder last van vermijdbare rompslomp. Daarmee voorkom je dat je financieel gestraft wordt. Onderwijl (strategie 2) probeer je je zwakkere financiële inrichting minder kwetsbaar te maken, zonder dat je daar ooit topspeler in moet willen worden. bijvoobeeld door daar een analyse op los te laten en de kwetsbaarste plekken op te lossen. Energie stoppen in een zwakte is minder effectief dat energie inzetten op je sterktes.
Wat veel organisaties zelden toepassen is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt vaak maar één keer per jaar aandacht bij de tot standkoning van het jaarplan. Soms slechts eens per 3 jaar: alleen als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld.
De SWOT wint  aanzienlijk aan waarde als je per organisatie-onderdeel iemand permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van de SWOT, vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ ( de kansen en bedreigingen, die het snelst veranderen). Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Dat betekent  dat als door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, deze een signaal afgeeft dat moet worden bekeken welke plannen een onverwachte bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je eens in de 3 jaar achteraf ontdekt wat er allemaal blijkt te zijn gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je dat moet verantwoorden.
Dus als staatssecretaris van Rijn straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te blijven.
Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van het gezondheidscentrum. Want op elk niveau is de invloed anders. Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.
Je wordt beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!
Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Kennismaking werkdruk-module

/in /door

Toenemend blijkt werkdruk een probleem. 80% van de aio’s ervaren stress op het werk. 20% daarvan heeft zelfs burn out klachten. 70% van de huisartsen ervaren bovenmatige werkdruk. 12 procent van hen zegt ‘voortdurend oververmoeid’ te zijn. 16% van de overige zorgprofessionals hebben last van burn-outklachten. Steeds vaker melden mensen zich ziek vanwege stressgerelateerde klachten en op steeds jongere leeftijd.
Werkdruk belemmert je werkplezier, maar beperkt ook de kwaliteit van je werk. Onder bovenmatige werkdruk presteer je kwalitatief minder. Het leidt tot vermijdbare fouten en éxtra werk doordat je fouten moet herstellen. Het is besmettelijk: collega’s onder te hoge werkdruk drukken het werkplezier en de kwaliteit van anderen.
Wij hebben een oplossing!
Met onze werkdrukaanpak

1. krijg je inzicht in de momenten en onderwerpen die je werkplezier belemmeren

2. krijg je handvatten om je takenpakket te herzien

3. voel je je binnen 3 maanden merkbaar beter

De werkdrukmodule is geschikt voor elke medewerker in de zorg, extra voor leidinggevenden, die daarmee ook een gunstiger werkcultuur voor hun medewerkers creëren.
Wij bieden een speciale kennismaking voor 1 persoon:
Gedurende 6 weken besteed je 8 uur in het bedenken, bespreken en registreren van je werkdruk triggers. ZorgSteedsBeter spiegelt daarop en doet verbetervoorstellen. Daarna voel je je al lekkerder!
Standaard aanpak
Een gebruikelijke aanpak van werkdruk vindt doorgaans op één van twee gebieden plaats: namelijk óf als individuele begeleiding van een betrokkene óf als organisatiebrede aanpak.
Individuele begeleiding gebeurt vaak als het ‘te laat’ is, namelijk met serieuze stress klachten. De kosten voor dergelijke individuele aanpakken, nog vóór dat van werkelijke overspannenheid, laat staan van burn out sprake is, bedragen al gauw enkele duizenden euro’s per persoon.
Een bedrijfs-brede aanpak levert vaak een ‘alles voor iedereen benadering’, middels rooster- en proces-optimalisatie en kost al gauw tienduizenden euro’s met een looptijd van enkele maanden.
Als je blijft accepteren dat je werkdruk bovenmatig is, betekent dat blijvend functioneren op een kwalitatief lager niveau dan je kunt, ten koste van je cliënten en je eigen werkbeleving met uiteindelijk het risico op langdurige of zelfs blijvende uitval.
Degenen die onze benadering ondergingen reageren steevast met “hoe simpel is het eigenlijk”, “dit had ik veel eerder moeten doen”, “dit gun je iedereen: je cliënten en jezelf”.
Onze aanpak
Onze aanpak is uniek, omdat wij persoonlijke begeleiding combineren met organisatiebrede-begeleding, rekening houdend met individuele ontwikkeldoelen en talenten. Daarmee los je niet alleen een probleem op, maar introduceer je ook een duurzaam gezond werkklimaat.
Onze werkdrukbenadering berust op de volgend peilers:

1. Vanuit Lean: het tegengaan van overbelasting (‘muri’)

2. Vanuit algemene loopbaanoriëntatie: Benut je je aanleg en talenten?

3. Vanuit gezondheid: heb je een gezond dag-, week-, en jaarritme?

Kennismaking
Wij bieden als kennismaking voor 1 persoon begeleiding op ons kantoor in Driebergen voor € 1.010,- excl. btw, incl materiaal.
Bijzonder aanbod
Omdat wij iedereen deze ervaring gunnen, om daarop te kunnen kiezen voor implementatie voor een groter aantal medewerkers, bieden wij tijdelijk deze dienstverlening voor € 499,- excl. btw.
[maxbutton id=”6″]
Stuur dit bericht door aan anderen die je hiermee een plezier denkt te doen, via de icoontjes links in dit scherm!

Toyota Kata Р̩cht anders leiding geven

/in /door

Écht Lean (uitgevonden door Toyota) gaat niet over instrumenten, maar om medewerkers te helpen groeien om permanent verbeteringen en aanpassingen te doen.
Drie insteken die mijn traditionele ‘management-fantasie’ stevig in beweging zette:

1. Niet jij als manager weet wat het beste is voor een ander.

2. Het beste resultaat, duurzaam en op termijn bereik je door telkens bezig te zijn met het laten ontwikkelen van je medewerkers.

3. Je eigen ideeën moet je daarbij enorm terughouden! En ja:
op de werkvloer, ‘waar het optreedt’, dus niet aan jouw bureau, of in jouw werkkamer, of in een vergaderzaal, of op de hei.

Ik genoot weer van het herlezen van het boek ‘Toyota Kata’.

Hoeveel diepte en inzicht geeft alleen dat boek al op anders leidinggeven en organiseren dan wij ‘normaal’ vinden! Alles staat in directe relatie tot de uitvoering van je dienstverlening, en dat beschouw je ter plekke: daar waar het werk plaatvindt.
Een paar regels:

1. ‘verander waar mogelijk niet meer dan één ding van een proces’. Als je meer ineens verandert heb je niet in de gaten wat je precies verandert, gaat er meer tegelijk schuiven, en snap je niet echt wat er gebeurt.

2. Richt je op het ‘True North’: een ambitieus doel in de toekomst. Dat hoeft niet echt haalbaar te zijn, als het maar inspirerend en richting gevend is. Want bij Toyota vindt men het ongepast (lees aanmatigend) als je de pretentie hebt dat je zonder kennis van de toekomst de toekomst probeert vast te leggen. Maar de geformuleerde inhoud en ook het tijdstip van dat te bereiken wordt daarna niet meer aangepast! Je blijft tot dat moment proberen zo dicht mogelijk bij je doeltoestand te komen. Verspil dus geen tijd over het bediscussiëren van de haalbaarheid, maar richt je permanent op het zo dicht mogelijk erbij komen.

3. In tegenstelling tot het ‘True North’, zet je de doeltoestanden voor je ontwikkeling weer op erg korte termijn. Namelijk een stap net voorbij het huidige kunnen; in de richting van de visie. Het verbetermantra is dan heel eenvoudig: 1/ met je lange termijn ambitie voor ogen, 2/ met werkelijk begrip van waar je staat en wat je doet, 3/ zet je een kleine stap in de richting van je ambitie, 4/ hierbij kom je obstakels tegen: dé kans om te leren.

4. Bij Toyota is een afspraak of een standaard geen instrument om mensen daaraan te houden! Hoe anders dan wij gedrag associëren bij protocollen of regels. De enige reden om een standaard te hanteren bij Toyota is dat je alleen dán kunt verbeteren! Namelijk: je stelt vast wat je standaard is. Gaat op die manier te werk. En zodra je ontdekt dat het beter kan, pas je de standaard aan! Als je geen standaard hebt, heb je immers ook niet in de gaten wat je anders doet dan daarvoor. En kun je niet verbeteren. Althans: je hebt geen objectieve maatstaf óf je verbetert. En dan kun je een volgende keer net zo goed verslechteren als verbeteren. Met ‘standaard werk’ als referentie blijf je objectief meetbaar verbeteren!

5. Toyota noemt problemen ‘juwelen’. Want elk probleem is een kans om te leren en dus te ontwikkelen en te verbeteren. Hoe anders, dan dat wij problemen als hinderlijk ervaren en proberen te omzeilen of als noodzakelijk kwaad te beschouwen. Het wordt echt een feest als je deze juwelen ook als zodanig gaat herkennen, omdat je weet dat je daar beter en juist opgewekter van wordt en al je collega’s dat ook zo gaan zien! Een heerlijk voorbeeld van het resultaat van permanent verbeteren, uit de koker van de oprichter van Toyota, toen het nog een weefgetouwen fabriek was begin vorige eeuw. De bouwtekeningen van een weefgetouw waren gestolen. Reactie: hebben ze veel minder aan dan wij. Zij weten niet hoe hij ontwikkeld is, dus begrijpen hem minder. En tegen de tijd dat ze hem aan de praat hebben, hebben wij het onze alweer veel beter gemaakt.’

En dan het coachen van je medewerkers naar permanent verbeteren en vooral je eigen houding daarbij….. een volgende keer, want dat is echt een verhaal apart!
Mauk van Heemstra
Reageer hieronder! Of stuur dit bericht door naar degenen die je daar een plezier mee denkt te doen.

Simpel verbeteren van 10% naar 98%

/in /door

Een verpleeghuis had problemen met het handhaven van de HACCP-maatregelen (voedsel-hygiëne). Onder andere  het schoonmaken van de huiskamer werd slecht gedaan. Steeds dezelfde medewerkers draaiden op voor de ‘troep van anderen’. Deze 3 medewerkers waren benoemd tot ‘aandachtvelders HACCP’. Dit opdat de HACCP-maatregelen bij de uitvoering geborgd zouden zijn.  Het resultaat was echter dat alleen deze 3 ‘aandachtvelders’ zich om de HACCP  bekommerden. Dit was een permanente bron van irritaties en drukte zelfs de werksfeer.
De afdelingsverantwoordelijke vroeg ons hoe zij dit probleem konden aanpakken in het kader van onze Lean begeleiding. Wij adviseerden eerst de Lean ‘5W2H-systematiek’ toe te passen en daarna 5 keer de ‘Waarom’ vraag te stellen. Met de ‘5W2H-systematiek’ krijg je het probleem scherp in kaart.  Daarna de 5 keer ‘Waarom’-vraag leid je naar de onderliggende oorzaken van het probleem. Als je namelijk 5 lagen diep naar de oorzaak zoekt, kom je in Lean termen bij de ‘kernoorzaak’. Díe kernoorzaak oplossen levert een blijvend resultaat op. En levert meestal zelfs op meer terreinen verbeteringen, dan alleen daar waar je het probleem hebt aangetroffen.
Wij kwamen in anderhalf uur op een aantal oorzaken die allemaal te maken hadden met het begrip ‘duidelijkheid’. O.a. bleek niet iedereen duidelijk genoeg geïnformeerd, de afspraken waren zelf niet helemaal duidelijk en sommige instructies bleken niet te kloppen.
5W2H slaat op de 5 W-vragen:
1- Wat?
2- Wie?
3- Waar?
4- Wanneer? en
5- Waarom?
De 2 H-vragen:
1- Hoe? en
2- Hoeveel?
Eén sprekend voorbeeld hiervan ging over het schoonmaken van de huiskamer. Hier waren wel duidelijke afspraken over wat gedaan moest worden. Er was zelfs een schoonmaakformulier waarop stond Wat, Waar en Hoe vaak schoongemaakt moest worden. Maar niet door Wie en Wanneer. Het gevolg was dat niemand zich verantwoordelijk voelde en het niet gebeurde.  Vooral niet als het druk was.
Alleen de aanvulling van de schoonmaaklijst  met ‘Wie’ en ‘Wanneer’ (namelijk een bepaalde dienst) bleek een wereld van verschil te maken. Nadat de  medewerkers hierover  ook nog eens geïnformeerd waren, bleek dat de 10% keren dat er eerst werd schoongemaakt ineens te stijgen naar 90%. Door er de 6 weken daarna aandacht aan te blijven geven (in het dagelijks overleg bij de Lean ‘dag-borden’) werd dit 98%. Inmiddels is het een ingeslepen gewoonte geworden. Een blijvend resultaat dus.
De medewerkers vinden het prettiger werken (de irritaties zijn weg, iedereen doet mee), dat de kwaliteit hoger is en dat het minder tijd kost.
Steevast de resultaten van Lean, als je Lean goed toepast. Zo simpel kan het zijn met 5xW en 2xH.
Reageer hieronder of stuur dit bericht door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!

Stop en reflecteer!

/in /door

Met de kerstdagen in het vooruitzicht, deze aanmoediging om eens stil te staan.
Wij hebben tot norm verheven dat handelen, schakelen en beslissen snel moet.
Waar je aan voorbij gaat is dat je bij belangrijke, complexe of ethische zaken met snel beslissen ook slechtere beslissingen neemt: minder ethisch; minder doordacht.
Voor de meeste beslissingen prima. Die kun je op basis van ervaring en kennis op de automatische piloot doen: tandenpoetsen, auto rijden, ontbijten, telefoneren.
Maar zodra het ingewikkelder wordt, onderscheid je je als mens van het dier dat je kunt nadenken én ethische afwegingen kunt maken.
Veel beslissingen in de zorg zijn net te ingewikkeld en ethischer om aan de automatische piloot over te laten!
Niet voor niets bestaan de uitdrukkingen “tel tot tien” en “slaap er nog een nachtje over” alvorens je  een belangrijke beslissing neemt.
De volgende 2 stappen zullen je versteld doen staan hoeveel beter je beslissingen en oplossingen worden. Durf die tijd te nemen!
1/ Analyseer het probleem met 5W2H: Neem de ruimte om dat zo scherp mogelijk te formuleren:

  • Wat denk je dat het probleem eigenlijk is?
  • Wanneer doet het probleem zich voor?
  • Waar doet het zich precies voor?
  • Wie zijn er bij betrokken, als het probleem zich voordoet?
  • Waarom is het probleem een probleem?
  • Hoe groot is het probleem?
  • Hoe vaak doet het probleem zich voor?

Als je dit (liefst met een aantal) echt goed doet, zul je verrast zijn hoe anders het probleem er uit blijkt te zien dan je eerst dacht. Én tot welke andere acties je zou overgaan!
Maar doe nog NIETS!!!
2/ Je stelt eerst 5x de waaromvraag. Heel onwennig! Tergend veel tijd lijkt dit te kosten. Tótdat je de voordelen bent gaan waarderen.
Probeer het gewoon.
Begin met: “waarom is dit het probleem?” Hierop kunnen meer antwoorden zijn. Elke van de antwoorden zet je op een apart vel.
Dán stel je nóg eens diezelfde vraag: waarom? Maar ditmaal laat je die vraag los op elke van de net gegenereerde antwoorden.
En zo verder totdat je echt op niveau 5 bent terecht gekomen.
Een voorbeeld van één lijn van antwoorden (in plaats van die aparte velletjes er nog bij):

  1. Waarom starten wij als MT altijd te laat? Bijvoorbeeld: omdat nog niet iedereen aanwezig is.
  2. Waarom is niet iedereen aanwezig? Bijvoorbeeld: omdat iedereen het druk heeft.
  3. Waarom heeft iedereen het zo druk? Bijvoorbeeld omdat wij te veel klussen op ons bordje hebben.
  4. Waarom hebben wij teveel klussen op ons bordje? Bijvoorbeeld omdat wij te weinig tijd nemen om te prioriteren.
  5. Waarom nemen wij te weinig tijd om te prioriteren? Bijvoorbeeld: omdat wij geen goed stramien hebben, om onze jaarlijkse en maandelijkse prioriteiten af te stemmen en te monitoren.

Stel nou bijvoorbeeld dat je dit laatste probleem zou oplossen: als MT en als organisatie richt je een werkend stramien in om je jaarlijkse en maandelijkse prioriteiten af te stemmen en te monitoren, kun je je dan voorstellen dat dat op veel meer aspecten effect heeft, dan alleen maar op tijd komen op een MT?
Het is maar een simpel voorbeeld.
Het lef en de tijd nemen om bij een probleem 5W2H en 5xWaarom toe te passen, laat je de schellen van de ogen vallen over de verbeteringen die je kunt toepassen.  Met veel meer impact, dan die korte termijn beslissingen die je uit haast vaak neemt en veel minder oplossen dan je hoopt!
Pak tijdens de kerstdagen eens een probleem thuis waar je tegenaan loopt. En stuur ons je inzichten in het reactieveld hieronder!
En geef deze tips door naar anderen die je hier blij mee maakt, via de icoontjes links op je scherm!

Nooit meer een jaarplan!

/in /door

Altijd gedoe met jaar- en beleidsplannen?

Wij hebben tot 31 maart een bijzondere aanbieding.
Jaar- en beleidsplannen ontwikkelen kosten vele uren. Iedereen daarbij te betrekken is een hele kunst. Door het jaar heen verdwijnen de plannen ‘in de la’ en weet niemand meer precies wat er in stond. De relatie met de dagelijkse praktijk blijft vaak zoek. Voortgangscontrole is een crime. Bijsturen ook. Een jaar later mag je uitleggen waarom je allerlei gedaan hebt wat niet in het jaarplan stond en verantwoorden waarom je niet deed wat er wel in stond.
Herkenbaar?

Wij hebben een bizar simpele oplossing: je eigen A3!

  • In een half uur heb je de essentie van je beleids- jaar- of meerjaren-plan al in beeld.
  • Compact, overzichtelijk en aantrekkelijk gepresenteerd.
  • Begrijpelijk voor iedereen.
  • Daarna kun je de voortgang eenvoudig bewaken: per uur, dag, maand, week of hoe vaak je ook wilt.

Deze aanpak is ideaal voor elke leidinggevende die met een jaar-, meerjaren- of beleidsplan te maken heeft.

  • Je vult in 30 minuten de hoofdlijnen van je inzichten in ons webbased sjabloon
  • Die kun je elk moment als PDF downloaden
  • Daar kun je daarna zo vaak als je wilt aanvullingen en wijzigingen op maken
  • Elk moment dat je wilt kun je eenvoudig de voortgang van je plan invoeren
  • De aandachtspunten komen in waarschuwend geel of rood tevoorschijn
  • Alleen daarop hoef je dan bij te sturen
  • Het jaar daarop kost het je nóg minder tijd om je A3 te actualiseren

Met en ‘klassiek’ beleids-, jaar-, of meerjarenplan ben je qua eigen tijd en die van je mensen in totaal al gauw weken kwijt ter waarde van tientallen duizenden euro’s. Als je je daarbij extern laat begeleiden nog eens duizenden euro’s. Als je hiermee door gaat blijf je alle afstemperikelen en frustratie van het maar niet aangesloten krijgen van je medewerkers continueren.
Vanaf 1 januari 2016, maak je je eigen A3 incl. de voortgangsmonitoring voor slechts €24/maand. Daar kun je elke maand mee beginnen en stoppen.
Als jij je vóór 31 maart aanmeldt, zijn de eerste 3 maanden gratis! Daarna wil je nooit meer zonder!

Wil je dat proberen? Teken dan nu geheel vrijblijvend in, en krijg 3 maanden lang deze dienstverlening gratis. Klik voor meer informatie hier en klik nu nog op akkoord voor ‘koop dit product’ en ‘algemene voorwaarden’ voor GRATIS deelnemen zonder enige verplichting !

Ooit ontslagen?

/in /door

Zomaar ontslagen. Afgelopen maanden drie goede bekenden: een verplegende uit de thuiszorg, een medeaandeelhouder van een groot commercieel bedrijf, een bestuurder van een zorgkoepel. Als donderslag bij heldere hemel. In het duister tastend over de reden. Daarover nul communicatie.
In de VS is het staand gebruik. Een verkeerde e-mail kan je al nopen je spullen te pakken en je pasjes in te leveren zonder nadere toelichting. En ja, Angelsaksisch leiderschap herkennen wij als Rijnlanders ook hier als een manier waarop je niet wilt organiseren. Het staat haaks op zaken die wij belangrijk vinden: transparantie, toenemende zelfsturing, integraal management zo laag mogelijk in de organisatie. Dit vraagt namelijk om vertrouwen. Ook de participatiemaatschappij vereist vertrouwen. Want minder overheid en meer door burgers laten doen met minder budget, vraagt om meer eigen verantwoordelijkheid en minder controle en stuurdrift.
Vertrouwensbreuk
Als iemand zonder voorteken wordt ontslagen, is vertrouwen direct verdwenen. Ook bij collega’s. Daarmee blijkt het in een keer onveilig. Het kan immers iedereen overkomen. Dan gaan mensen overlevingsspelletjes spelen. In ‘Hoe word ik een rat‘ staan ze beschreven. De sterksten vechten zich omhoog. Meestal niet de besten. Zo’n onveilige werksfeer gaat ten koste van het inzetten van je talenten, van creativiteit van fouten durven maken om daarvan te leren om te verbeteren. Per saldo levert het de organisatie minder kwaliteit dan er in huis is voor hogere kosten. Verspilling dus.
Het boek ‘The Fish Rots From the Head‘ legt uit dat als het rot in de top, de rest van de organisatie volgt. Onze stelling: gebeurt zoiets in de top, dan heb je drie á vijf jaar nodig om het vertrouwen binnen de organisatie te herstellen. Vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard. Omdat vertrouwen de cultuur raakt, en cultuurveranderingen in organisaties vanaf twintig medewerkers 3 tot 5 jaar kosten, als je er al effectief programma op zet, ben je na zo’n actie meteen een aantal jaren achterop!
Transparantie
In een gezonde organisatie weet iedereen of hij voldoet in de ogen van de degene die je heeft ‘ingehuurd’. Daarbij hoort: permanent transparant zijn of zaken wel of niet naar wens verlopen. Dat geldt tweezijdig. Want iemand dit niet op zijn plek zit moet zo snel mogelijk naar een plek waar hij wel tot zijn recht komt. Niet om het gesprek zelf, maar om alle energie en acties te blijven richten op waardevermeerdering voor de klant. Dat is in Lean termen je enige bestaansrecht. In die waardevermeerdering leg je jouw vakmanschap. Als daar geen match is, is het wijs om in overleg naar iets anders uit te kijken. Gesprek voorkomt misinterpretaties, die dan in het vroegste stadium getackeld kunnen worden. Blijft de mismatch bestaan, dan wil je degene die daar verantwoordelijk voor is de gelegenheid bieden om te verbeteren door bijvoorbeeld bij te leren, of op een andere plek verder te gaan. Waarom? Omdat iedereen daar uiteindelijk beter van wordt. De klant, de organisatie, de leidinggevenden, de medewerker, de maatschappij.
Laat het je nooit meer gebeuren dat je iemand verrast met een ontslag. Dan heb je vele stations tevoren gemist. Dat begint bij de top van de organisatie. Voorkom de rot!
Reageren? Doe dat hieronder! Doorsturen? Gebruik de icoontjes links!

Communiceren met een bord voor je hoofd!

/in /door

A3-2Communicatie was het probleem. Het grootste probleem volgens de medewerkersscan.
Een zorgorganisatie zet – onder begeleiding van ZorgSteedsBeter – jaarplannen om in “A3’s”. Wég dikke jaarplannen. Één “hoofd-A3” (formaat 2xA4) voor de hele organisatie. Elke afdeling een eigen A3. Toegankelijk, aantrekkelijk. Beter communicerend tussen afdelingen en met het MT over hoofdzaken en doelen. Het MT van de organisatie blij.
Toch bleken op verschillende niveaus nog problemen in de dagelijkse communicatie. Daardoor: tijdsverlies door herstelwerk, slechte samenwerking en terugtrekken van afdelingen op hun eilandjes.
Vanuit “Lean denken en doen” raden we klant aan met borden te gaan werken. Te beginnen met dagborden op afdelingen. Daar nemen medewerkers van diverse disciplines samen met het management elke dag max. 10 minuten (staand) de stand van zaken door. Voordelen: een vast moment per dag waar medewerkers en management elkaar (“verticaal”) ontmoeten in wat speelt en waarbij medewerkers van verschillende disciplines met elkaar (“horizontaal”) afstemmen. Gevolg: onderlinge communicatie verbetert, onderling begrip neemt toe, samenwerking verbetert en gevoelde werkdruk neemt af. Op dagbasis! Tel uit je winst.
Je zou zeggen: te simpel voor woorden en direct invoeren. Dat is het ook. Maar….… vaak gelooft men niet dat zo iets simpels als dagbordbesprekingen helpen. Bovendien lijkt het lastig om iedereen tegelijkertijd aan het bord te krijgen. Iedereen heeft het immers druk en de diensten van de medewerkers beginnen op verschillende momenten. En er was net een overlegmoment aan het begin van de dienst geschrapt. “Dat werkte niet”, “daar kwam niets uit”, “dat kostte alleen maar tijd”. Ook had men voor betere communicatie recent geïnvesteerd in een computersysteem, met alle informatie geavanceerd opgeslagen achter het scherm. ‘Hoe kan een simpel handmatig ingevuld bord voor je hoofd nu beter helpen?’
a3Onze vraag: “je hebt toch nog een communicatie probleem? Blijkbaar werkt er iets niet.” Eén afdeling begint uiteindelijk zonder overtuiging met borden. Eerst éénmaal per week. Er wordt niet steeds op hetzelfde moment begonnen. Al snel komt niemand meer opdagen: ‘zie je wel! Het werkt niet’.
Een half jaar later opnieuw de vraag: ‘’help ons met ons allergrootste probleem, de communicatie”. Weer ons antwoord: “werken met borden”. Deze keer landt het! Na een trainingssessie besluit men om echt voor dagborden te gaan. Op alle afdelingen en op vaste tijden. Per afdeling worden relevante onderwerpen voor het bord bepaald en men start. Na één week is iedereen enthousiast. Het werkt!
Een half jaar later worden we weer gebeld. “Wil je ons verder te helpen met het werken met borden?”. Men kan weer een nieuwe “boost” gebruiken. Wij vermoeden een terugval in het werken met borden, dat het allemaal niet meer werkt. Maar nee: bij binnenkomst horen we al van een medewerker: “fantastisch, het bordenoverleg. We willen niet meer zonder.” Ook het MT blijkt helemaal enthousiast. Zij stellen zelfs: “als er weer een medewerkersscan wordt gedaan, wordt het communicatieprobleem nauwelijks meer genoemd.” “Waarom hebben jullie ons dan uitgenodigd?” MT: “Wij willen verder, we willen het werken met borden verder ontwikkelen.” Rijp voor de volgende stap. Permanent verbeterend. Zo wordt naast de dagborden nu gewerkt met verbeterborden en planborden. Iedereen wil nu zo’n bord voor z’n hoofd om steeds beter te communiceren.
Denk je iemand een plezier te doen met dit voorbeeld? Gebruik de icoontjes links om het door te sturen. Wij zijn ook benieuwd naar je reactie hier onder.

Orde op zaken

/in /door

De zomerperiode is een mooi moment om tot rust te komen en de boel op te ruimen. Althans, als jij niet de enige bent die je cliënten moet bedienen die niet met vakantie zijn.
Arbeidspsychologe Jessica de Bloom adviseert in haar boek: “De kunst van het vakantievieren” een hele riedel van zaken om goed op vakantie te gaan én om daar langer van te profiteren. Wat je gezondheid en je relaties ten goede komt. Amerikanen die jaren aaneen geen vakantie nemen zijn minder gezond en leven korter. Enkele simpele tips:

  • sport de dag voor je met vakantie gaat, dan worden de stresshormonen sneller afgebouwd.
  • Besteed geld aan ervaringen in plaats van aan spullen.
  • Zorg voor een heerlijke laatste vakantiedag. Die bepaalt hoe je terugdenkt aan de vakantie.
  • Gebruik een andere shampoo of geur, die je thuis weer eens uit de kast trekt als je naar je vakantie verlangt.
  • Begin woensdag met werken, zodat je met een korte eerste week begint.

Zoals wij ook in een eerdere blog aangeven: is het belangrijk om je dagritme, maar ook jaarritme overeind te houden voor je gezondheid en productiviteit. Beide zijn gediend als je in vast ritme werkt en pauzeert. Door de dag heen, je nachtrust, je week(end)-rust en dus ook je jaarrust, door met vakantie te gaan en “alles achter je te laten”.
Als opmaat daarvoor, als het rustiger is, omdat de vergaderingen en drukte alle anderen in de zomermaanden wat minder zijn, is het ook het moment om je boel weer op orde te brengen. Dat geldt bijvoorbeeld je werkruimtes, maar ook je computerbestanden. Zelf heb ik een dag of twee besteed om alle mappen op mijn computer weer eens te bekijken alsof ik een vreemde was. Daarmee ga je ze opnieuw ordenen en nieuwe namen geven. Gaandeweg ontdek je dan dat je zaken minder logisch heb ingedeeld en opgeborgen. Daartussen ook mappen waar je dan in kunt duiken om te ontdekken of ook een niveautje dieper reden tot herordenen is. Daar vind ik steeds de mooiste verrassingen. Pareltjes die je kwijt was geraakt. En zaken die op je op meer plaatsen hebt opgeborgen, dus dubbel. Maar waarmee zij ook daarvoor niet meer traceerbaar waren als je er niet bewust naar op zoek was. Een mooie vondst is ook: de “archief-”, of “historie”-map. Daar stop je alles in wat je niet weg wilt gooien, maar ook niet meer verwacht direct nodig te hebben. Dat maakt het vinden van wat je wél wilt hebben veel eenvoudiger.
Het leuke is, dat dat opruimen ook meteen je geest opruimt. Het geeft een opgeruimd gevoel. Je gaat er lekkerder mee met vakantie, óf het is lekker terugkomen om met opgeruimde geest, bestanden en werkruimte aan te pakken. Ik krijg er nu al weer zin in!
Geïnteresseerd in tips en trucs om je werkdruk blijvend te verlagen? Wij ontwikkelen een programma dat daarop speciaal is gericht. Klik hier om je aan te melden als proefkonijn, en profiteer meteen mee!

Nachtrustverstorend contrast

/in /door

Scania Zwolle leidt twee maal per dag bezoekers rond. Er komen 13 duizend bezoekers per jaar langs. De fabriek werkt al negentien jaar Lean. Wij bezoeken met klanten en relaties de fabriek, om Lean te ervaren. Al kost het contrast met de organisatie die we een paar uur daarna bezoeken mij mijn nachtrust!
Het is een feest om te zien hoe iedereen bij Scania trots, in alle rust en in vaste cadans in ruim zes uur 141 vrachtwagens per dag monteert, geheel op klantenspecificatie. Maatwerk dus: pas beginnen als een klant heeft besteld. Elke twee uur lopen teamleiders de ploegen af om te vragen of zij hulp kunnen bieden. Dagelijks op een vaste tijd bespreken de (meewerkende) teamleiders de resultaten met hun supervisors en vragen de supervisors weer aan hen of zij hulp kunnen gebruiken of problemen zijn tegengekomen die zij zelf niet kunnen oplossen. Dit herhaalt zich met hun leidinggevenden. Ten slotte bevraagt ook de directeur dagelijks om 13 uur die leidinggevenden en biedt hen hulp. Dat gebeurt allemaal op de werkvloer, staand voor een ‘dagbord’. Zo komt elk probleem en iedere verbetermogelijkheid binnen een dag door alle lagen van de organisatie. En wordt in principe uiterlijk de dag daarop opgelost! Met 10 procent extra personele bezetting, die als er even niets te doen is, aan een verbeterklus gaat. Verbeterkansen worden door de dag heen door iedereen verzameld: zeshonderd per dag! Men meet ‘aanwezigheid’ in plaats van ‘verzuim’. Zo wordt een prachtproduct elk jaar weer beter én groter in aantal, zonder personeelsuitbreiding. De directie neemt elke vrijdag zes verbeterprojecten van die week in ontvangst en huldigt degenen die een bijdrage leveren aan de projecten. Reacties van onze deelnemers uit de zorg: “Wat een rust!” en: “Problemen oplossen binnen een dag!”

Contrast is immens

Een paar uur later, zijn wij te gast bij een forse verzekeraar. Het contrast is immens. Ons wordt duidelijk gemaakt, dat wij als gasten blij mogen zijn dat een hoge leidinggevende tijd voor ons vrij heeft gemaakt. Ook onze gastheer lijkt  gedreven om niet ons en zijn relaties, maar zijn leiding te plezieren; kennelijk onder tijdsdruk. Hij vraagt ons in hoeverre Lean bewezen besparing oplevert. Dit is één van dé grote misvattingen over Lean: wie het als besparingsinstrument inzet, komt van een koude kermis thuis. Want daarmee mis je precies de essentie. Door permanent verbeteren door de werkvloer, vanuit het leren van verspillingen, stijgt primair de kwaliteit, de klantenervaring en het werkmoreel. Als resultaat daarvan komt er tijd en geld vrij om andere dingen te kunnen doen – eventueel besparen. Ochtend en middag: omgekeerde werelden Óf iedereen gericht op het dienen van de leiding. Óf in het helpen van de uitvoerenden. Bezuiniging als separaat doel in plaats van klanten- en waarde-toevoeging, permanent kwaliteit verbeteren en werknemersmotivatie als start- en permanent ijkpunt voor iedereen. Wat gun ik alle harde werkers die elkaar met hun daadkracht permanent in de weg zitten een ander leven. Én hun klanten en andere relaties!

Permanent verbeteren

Weken later grijpen onze klanten nog steeds terug op hun Scania-ervaring. Ze memoreren: “Vijf minuten staand bij het verbeterbord” en “Elke dag problemen oplossen in één dag”. Ik gun de zorg het Lean-leiderschap waar de vakmensen leidend zijn met permanent verbeteren. Waar zij al hun kennis en kunde in kwijt kunnen, dus gemotiveerd zijn. In rust werkend als standaard in plaats van als luxe. Zich samen verantwoordelijk voelend. Daarmee allen permanent op zoek naar het kleinste verspillinkje om daarvan te leren. Opdat dat nooit meer terugkomt. Alles gericht op tevreden cliënten, met een hoge werksatisfactie, trots, permanent stijgende kwaliteit en ja hoor: tegen relatief dalende kosten.
Reageren? Graag hieronder. En/of stuur dit bericht door aan wie dit interessant kan vinden middels de icoontjes links in je scherm!