Zorg

Goede voornemens

/in /door

In Today Matters beschrijft John Maxwell 12 principes om succes van morgen te garanderen.

  1. Kies de juiste HOUDING om mogelijkheden te creëren voor de toekomst. Door een positieve houding aan te nemen word je zelf niet alleen gelukkiger, je zult ook vaker succes hebben. “Een pessimist krijgt vaak wat hij verwacht. Een optimist ook.”
  2. Bepaald en handel dagelijks naar je persoonlijke PRIORITEITEN om focus te creëren waar je jouw tijd en energie in steekt. “Financiële fouten kunnen vaak gecorrigeerd worden, maar verloren tijd is voorgoed verloren”
  3. GEZONDHEID. Zonder energie is het hebben van tijd nutteloos. Ken en handel dagelijks naar gezondheidsrichtlijnen om kracht te putten uit je dag. “Mensen zijn raar. Wanneer ze jong zijn geven ze hun gezondheid om rijkdom te verkrijgen en wanneer zij oud zijn hun rijkdom om gezondheid te verkrijgen”
  4. FAMILIE: communiceer dagelijks met- en draag dagelijks zorg voor familieleden om stabiliteit te creëren, niet alleen voor jezelf, maar ook voor je kinderen. “Bijdragen aan wereldvrede? Ga naar huis en geef je familie jouw liefde!” – Moeder Theresa
  5. DENKEN: Beoefen en ontwikkel je denkvermogen dagelijks om voordeel te creëren. Er is weinig wat een persoon niet kan bereiken door middel van goede ideeën.
  6. Ontwikkel je sterke kanten en zoek steun van anderen die jouw minder sterke kanten kunnen opvullen. “Sta elke dag stil bij dingen die waarde voor jezelf en voor anderen kunnen toevoegen”
  7. COMMITMENT: verbind je aan doelstellingen en houd je daar dagelijks aan om vastberadenheid te creëren. Als iets de moeite waard is om te doen, laat je dan niet tegenhouden door omstandigheden. “Mensen vergeten hoe snel je de taak hebt uitgevoerd, maar onthouden hoe goed je de taak uitgevoerd hebt” – Howard N. Newton
  8. Verdien en manage je FINANCIËN dagelijks om opties te creëren. Geld maakt niet gelukkig, maar schuld wél. “Geld is als mest. Als je het opstapelt stinkt het, maar als je het verspreid moedigt het aan om te groeien.”
  9. Investeer dagelijks in RELATIES om vervulling te vinden door anderen vooruit te helpen. “Relaties helpen ons definiëren wie wij zijn en wat wij kunnen worden”
  10. Plan GULHEID dagelijks en handel ernaar om verschil uit maken. “Geven verdrijft egoïsme”
  11. Omarm en handel dagelijks naar je persoonlijke WAARDEN om richting te geven. “Door dagelijks te handelen naar persoonlijke waarden verkrijg je misschien niet altijd wat je zou willen, maar blijf je wel altijd wie je wil zijn”
  12. GROEI: zoek en ervaar dagelijks verbetering om potentieel te ontwikkelen. “Je kunt morgen niet zijn, wat je vandaag niet doet”

Met dank aan Thijs Panneman http://panview.nl/
Gun je iemand ook deze overwegingen? Stuur ze door!

Hoe krijg je collega's mee op Lean toer?

/in /door

Jij bent voor Lean, maar hoe krijg je ‘ze’ mee?

Geïnspireerd op Kotter komen wij op het volgende:

  1. formuleer een duidelijke missie
  2. creëer urgentie
  3. draag de lean filosofie uit, wat is het en hoe voer je het uit?
  4. creëer draagvlak door beleving
  5. creëer snelle successen, maak ze zichtbaar en vier ze!
  6. geef tijd en erkenning aan mensen die er succesvol mee zijn
  7. zorg voor een goede communicatiestructuur
  8. slijp het verbeteren in je cultuur

Ad 1: Begin met je missie en visie te formuleren mét medewerkers. Dit is je kompas. Vaak is een missie slechts een papieren exercitie, in een jaarplan verstopt, alleen voor externe verantwoording. Dit noemen wij verspilling. Een missie werkt pas als je die permanent communiceert en er naar leeft. Op www.mijnA3.nl hebben wij een handige manier om je jaarplan met missie en visie en doelen in een overzichtelijk A3 weer te geven, zodat die met de hele organisatie gedeeld en gevolgd kan worden.
Bij het formuleren van de missie/ visie en het formuleren van je doelen is binnen de lean filosofie de cliënt (patiënt, bewoner, gast, enz.) het uitgangspunt. Het gaat erom je cliënt zo goed mogelijk te bedienen (binnen de vakopvattingen van de professional). Weet dus wat de  cliënt ervan vindt. Dat objectiveert het beslissingsproces en is een goede leidraad voor iedereen in de organisatie.
Ad 2: Op een A3 worden ook de kansen en bedreigingen beschreven, waaruit de urgentie van beoogde verbeteringen blijkt. Hoe duidelijker de urgentie des te eerder komen mensen in beweging.
Ad 3: Als je weet wat de richting is en kiest voor een lean aanpak, dan is het belangrijk dat je de lean filosofie binnen je organisatie uitdraagt. Wat is Lean? Hoe gaan we ermee aan de gang en wat is ieders rol?  Belangrijker nog is dat men het ervaart. Bijvoorbeeld met simulatiespelen, waarin men kennisgemaakt met lean begrippen.
Nóg beter: een dag vrij plannen om met je organisatie met lean aan de gang te gaan. Bijvoorbeeld door de eigen werkruimte lean in te richten, of door een specifiek proces te verbeteren. Dit geeft zowel resultaat, als gemeenschapsgevoel én werkt stimulerend. Men beseft en ervaart opeens waarom Lean denken en doen echt nieuw en anders is!
Ad 4: Creëren van snelle successen is met name in het begin belangrijk.
Voetbal-commentatoren gaven dit weekend meer aandacht aan een magistrale Verstappen in de GP van Brazilië, dan aan de weinig verheffende wedstrijd van Luxemburg-Nederland. Succes trekt!
Ad 5: Maak ieder verantwoordelijk voor het verbeteren van hun eigen werkprocessen. Maak de successen zichtbaar door foto’s (‘voor-’ versus ‘na’-situatie) of korte filmpjes met selfie-stok op je mobiel en vier ze.
Afgelopen week maakte een van onze klanten met medewerkers zelf selfie-filmpjes van 2-3 minuten, van verbeteringen die ze hadden gerealiseerd om anderen te tonen.  Dit gaf plezier, zette verbeteraars in het zonnetje en werkte aanstekelijk.
Ad 6: Na de euforie, komen momenten van weerstand. De verleiding is dan om mensen die niet mee willen veel aandacht te geven.
Dat kost tijd en haalt het enthousiasme bij de anderen weg.
Blijf in communicatie met de vertragers, maar houdt de vaart erin door met de enthousiastelingen successen te blijven creëren. Geef hun tijd en erkenning. Zij gaan volgers krijgen. Zie hier wat volgers doen!
Ad 7: Onderlinge communicatie is een voorwaarde voor succes en betrokkenheid van medewerkers. Doe dit kort en regelmatig. Zo blijft iedereen op de hoogte en gelijkgericht en komen problemen vroeg naar boven. Lean creëert daar ruimte voor door op gezette tijden (bijv. dagelijks of wekelijks) kort met elkaar te overleggen, staand voor een bord. Dit bord-overleg is een goed hulpmiddel om mensen in beweging te houden of te krijgen.
Ad 8: Uiteindelijk wil je dat verbeteren (lean werken) een onderdeel van je cultuur wordt. Dit doe je door consistent door te blijven gaan en zaken te interneren. Het wordt als tandenpoetsen. Je doet het zonder er bij na te denken, je wordt onbewust bekwaam.
Ten slotte kan het formuleren van principes goed werken. In kleine zinnen aangeven welk gedrag bij je gekozen cultuur hoort, zoals ‘elke dag een beetje beter’ of ‘niet harder, maar slimmer werken’.
Nu ben jij niet de enige meer die lean ziet zitten, je collega’s werken lean en zijn enthousiast.
Iemand blij maken met deze Tips & trucs? Gebruik de icoontjes links van je scherm om ze door te sturen! Óf reageer hieronder!

Stop de e-mail-tirannie!

/in /door

Ze komen bij honderden binnen.

Je verliest overzicht, mist wat belangrijk is, verliest tijd en energie: e-mails!

Onderstaande 10 tips komen voornamelijk uit David Allan´s boek ‘Getting things done´, en Stephen Covey´s ´Prioriteiten´ en ontleenden wij aan de onder deze tips&trucs opgegeven bron.  Ook voegden wij er een paar toe ontleend aan Theo Compernolle’s boek ‘Ontketen je brein’

Leef er naar en het blijft daarna een verademing!

  1. Stephen Covey leert dat je voor je effectiviteit belangrijke taken moet onderscheiden en met voorrang afhandelen. Dus moet je je werkzaamheden niet door binnengekomen e-mails laten sturen, maar door je eigen prioriteitstelling. Zet daarom meldingen van nieuw binnengekomen e-mails uit, om te voorkomen dat een pop-up je afleidt. Pop-ups zorgen ervoor dat je hersenen schakelen tussen de taak waarmee je bezig bent en het afvragen wat voor e-mail er binnenkomt. Dit mentale schakelen, kost tijd en energie.
  2. Verwerk mail 2 a 3 keer per dag, liefst op een vast moment. Dan werk je in clusters je binnengekomen mails af (bijvoorbeeld in strakke tijdseenheden van 30 tot max. 40 minuten aaneen). Het meest gezonde moment hiervoor is aan het eind van de ochtend of het eind van de middag. Dus vooral niet aan het begin van je dag! Vind je dit lastig (en dat zul je eerst vast ook lastig vinden), bedenk dan dat je zo nog steeds binnen 4 werkuren na ontvangst kunt reageren op mails!
  3. David Allen beschrijft het systeem van je Postvak-in als vergaarbak voor je acties. Dat betekent dat je je mails als volgt afloopt: vragen zij om om een actie van minder dan 2 minuten? Direct afhandelen! Deze E-mails hoef je maar 1 keer te lezen, waarna je ze uit het Postvak-in verwijdert.
  4. Grotere acties delegeer je, of plan je in je agenda.
  5. Archiveer wat afgehandeld is. Direct nadat je de actie die een e-mail beschrijft hebt uitgevoerd of ingepland, verplaats je die naar een folder. Zo loopt je Postvak-in meteen leeg. Probeer het aantal folders zo klein mogelijk te houden.
  6. Het Postvak-in bevat idealiter alleen e-mails waarop jouw actie gewenst is. Een groot gedeelte van de e-mails zijn alleen ter kennisgeving en kun je direct uit je Postvak-in verwijderen.
  7. In Outlook of Apple Mail kunnen je ‘regels’ instellen om mails automatisch naar folders te verplaatsen als ze binnenkomen.
  8. Nieuwsbrieven kun je zo automatisch naar een ‘Nieuwsbrieven’-folder verplaatsen.
  9. Stuur meldingen van geaccepteerde vergaderingen automatisch naar de prullenbak. Wanneer je veel vergaderingen plant met groepen, vormen de automatisch gegenereerde ´Persoon X heeft je vergadering geaccepteerd´ e-mails grote ruis in je Postvak-in. Weg ermee! In agenda-programma’s is per vergadering te zien welke deelnemers hebben toegezegd of afgewezen. Dan zijn mails van elke deelnemer niet meer nodig.
  10. Stuur meldingen van afwezigheid automatisch naar de prullenbak. Je zou ook meldingen van afwezigheid weg kunnen filteren.

Op deze manier met je mails omgaan scheelt je bergen energie en frustratie!
Iemand tippen op deze tips en trucs? Gebruik de icoontjes hieronder!
Reageren? Doe dat ook hieronder!
Voor deze tips&trucs lieten wij ons dankbaar inspireren door http://panview.nl/lean-productie-lean-office/msoutlook-e-mail.

Interessant? Reageer hieronder! En stuur dit bericht door naar iemand die je daar een plezier mee denkt te doen!

Ze komen bij honderden binnen.

Je verliest overzicht, mist wat belangrijk is, verliest tijd en energie: e-mails!

Onderstaande 10 tips komen voornamelijk uit David Allan´s boek ‘Getting things done´, en Stephen Covey´s ´Prioriteiten´ en ontleenden wij aan de onder deze tips&trucs opgegeven bron.  Ook voegden wij er een paar toe ontleend aan Theo Compernolle’s boek ‘Ontketen je brein’

Leef er naar en het blijft daarna een verademing!

  1. Stephen Covey leert dat je voor je effectiviteit belangrijke taken moet onderscheiden en met voorrang afhandelen. Dus moet je je werkzaamheden niet door binnengekomen e-mails laten sturen, maar door je eigen prioriteitstelling. Zet daarom meldingen van nieuw binnengekomen e-mails uit, om te voorkomen dat een pop-up je afleidt. Pop-ups zorgen ervoor dat je hersenen schakelen tussen de taak waarmee je bezig bent en het afvragen wat voor e-mail er binnenkomt. Dit mentale schakelen, kost tijd en energie.
  2. Verwerk mail 2 a 3 keer per dag, liefst op een vast moment. Dan werk je in clusters je binnengekomen mails af (bijvoorbeeld in strakke tijdseenheden van 30 tot max. 40 minuten aaneen). Het meest gezonde moment hiervoor is aan het eind van de ochtend of het eind van de middag. Dus vooral niet aan het begin van je dag! Vind je dit lastig (en dat zul je eerst vast ook lastig vinden), bedenk dan dat je zo nog steeds binnen 4 werkuren na ontvangst kunt reageren op mails!
  3. David Allen beschrijft het systeem van je Postvak-in als vergaarbak voor je acties. Dat betekent dat je je mails als volgt afloopt: vragen zij om om een actie van minder dan 2 minuten? Direct afhandelen! Deze E-mails hoef je maar 1 keer te lezen, waarna je ze uit het Postvak-in verwijdert.
  4. Grotere acties delegeer je, of plan je in je agenda.
  5. Archiveer wat afgehandeld is. Direct nadat je de actie die een e-mail beschrijft hebt uitgevoerd of ingepland, verplaats je die naar een folder. Zo loopt je Postvak-in meteen leeg. Probeer het aantal folders zo klein mogelijk te houden.
  6. Het Postvak-in bevat idealiter alleen e-mails waarop jouw actie gewenst is. Een groot gedeelte van de e-mails zijn alleen ter kennisgeving en kun je direct uit je Postvak-in verwijderen.
  7. In Outlook of Apple Mail kunnen je ‘regels’ instellen om mails automatisch naar folders te verplaatsen als ze binnenkomen.
  8. Nieuwsbrieven kun je zo automatisch naar een ‘Nieuwsbrieven’-folder verplaatsen.
  9. Stuur meldingen van geaccepteerde vergaderingen automatisch naar de prullenbak. Wanneer je veel vergaderingen plant met groepen, vormen de automatisch gegenereerde ´Persoon X heeft je vergadering geaccepteerd´ e-mails grote ruis in je Postvak-in. Weg ermee! In agenda-programma’s is per vergadering te zien welke deelnemers hebben toegezegd of afgewezen. Dan zijn mails van elke deelnemer niet meer nodig.
  10. Stuur meldingen van afwezigheid automatisch naar de prullenbak. Je zou ook meldingen van afwezigheid weg kunnen filteren.

Op deze manier met je mails omgaan scheelt je bergen energie en frustratie!
Iemand tippen op deze tips en trucs? Gebruik de icoontjes hieronder!
Reageren? Doe dat ook hieronder!
Voor deze tips&trucs lieten wij ons dankbaar inspireren door http://panview.nl/lean-productie-lean-office/msoutlook-e-mail.

Interessant? Reageer hieronder! En stuur dit bericht door naar iemand die je daar een plezier mee denkt te doen!

Oeff!

/in /door

Terug van vakantie heb je het vaker: ‘Oef!’
Je komt grote of kleine dingen tegen die nét anders werken dan je verwachtte of hoopte. Of dingen die níet werken. Of waarvan je denkt: ‘hoe zat dat ook weer?’
Elke ‘Oef!’ is echter een verbeter-kans. En als je je aanleert, als standaard-reactie op ‘Oefs’ te verbeteren, wordt je van zo’n moment op een gegeven moment zelfs blij!
Dus gebruik juist je vakantie-terugkeer om hier mee te starten. Zo maak je van tegenvallers pleziertjes.
Pak elk van die momenten, door dan even stil te staan bij wat het is; en hoe je dat op dat moment nét iets beter kunt doen. Schrijf dat dan ook op. Als je al een procedure hebt waarin je dat hebt staan, is dít het moment om die procedure net dat tikkie te verbeteren. Bij Lean noemen we dat ‘standaard werk’. Dat kan ook heel gewoon een schoon velletje A4 zijn, waar je op een rijtje zet (bijvoorbeeld genummerd) welke stappen je doorloopt als je iets doet. Dat kunnen de meest eenvoudige dingen zijn als je PC opschonen,  complexere zaken als je kwartaal-administratie op orde brengen, of echt complexe zaken die je al hebt omschreven in een protocol, maar toch ook net kunt verbeteren. Zaken die je af en toe doet, of met regelmaat.
Zo  stop je met elke keer het wiel uit te vinden. De eerste keer dat je het opschrijft, beschrijf je je uitvinding van je wiel. Daarna is het de kunst, om elke keer dat je dat wiel wéér wilt uitvinden, je ‘standaard werk’ erbij te pakken en dan volgens dat ‘standaard werk’ te handelen. Totdat je weer een ‘Oef!’ tegenkomt. Dat is je vólgende kans om te verbeteren!
Als dat net iets te ingewikkeld is, omdat je een lastiger op te lossen ‘Oef!’ tegenkomt (bijvoorbeeld vaker tegen eenzelfde probleem oploopt), dan los je het tijdelijk op, naar je beste inzicht. Én je noteert het onderwerp, om daar op een ander moment dieper in te duiken. Dáárvoor kent Lean de 5W2H en 5xWaarom stappen. Daarmee analyseer je het probleem en ga je oplossingen verzinnen voor de onderliggende oorzaak.
Als je dit alles stelselmatig toepast in je werk, ga je het zelfs leuk vinden. Want dan ontdek je hoe je eigenlijk heel eenvoudig permanent gaat verbeteren. Dan wordt het aanbrengen van al die kleine verbeteringen zelfs vervullend! In stapjes wordt zo je dienstverlening beter én worden je cliënten blijer. Maar ook jijzelf, wat op zich nog eens tot betere dienstverlening leidt.
Een welkom bijproduct is dat ‘standaard werk’ ook toegankelijk is voor collega’s die hetzelfde werk af ten toe doen, en/of van jou overnemen. Als dan ook zij eenzelfde ‘permanent leer’-gedrag aanleren, versterk je elkaars inzichten. (En als ons dat ook op landelijk discipline-niveau gaat lukken, hoeft het Zorginstituut die standaard niet meer wettelijk af te laten dwingen! Dan zouden de permanent verbeterende voorstellen vanuit de professionals alleen maar een bevestigings-stempel van het Zorgsintituut hoeven te krijgen, puur ter registratie van de status en als uitnodiging om ook dat weer te blijven verbeteren!)
Gebruik dus de terugkeer van je vakantie als het moment om al je ‘Oefs’ om te zetten in verbeteringen.
Vrachtwagenfabrikant Scania in Zwolle, met 21 jaar Lean ervaring, doet dat gemiddeld 600 keer per dag! Zelfs buiten de vakantietijd.
Als je je dit eigen hebt gemaakt, ga je het zelfs geen ‘Oef!’ meer noemen. Want je ervaart het als bevredigend onderdeel van je werk en leven om een hobbel tegen te komen om te verbeteren.
Dan blijven er wel ‘Oefs’, maar die uitdrukking gebruik je dan alleen nog voor de tegenvallers búiten je eigen beïnvloedingssfeer. Daar waren er deze vakantie helaas ook veel van….
Ons advies: richt je op wat je wél kunt beïnvloeden. En leer daarvan ‘permanent verbeteren’!
Reageer hieronder en/of stuur dit bericht door aan iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!

Het nut van een Lange Termijn – visie

/in /door

Van onze netwerk-partners GemeenteSteedsBeter gunnen wij jou ook dit bericht.
Voor het begrip visie bestaan veel definities. Wat ze gemeen hebben is dat het gaat over de toekomst en dat het gaat om wat de organisatie zelf vindt van die toekomst. Het is geen voorspelling van de toekomst, maar een stip op de horizon die richting geeft aan het bedrijfsbeleid. Een Lange Termijn (LT-) visie heeft betrekking op een periode van minstens 15 tot 20 jaar in de toekomst.
Voor een organisatie, die streeft naar continue verbetering van haar werkprocessen, is die stip op de horizon van essentieel belang. De LT-visie geeft richting aan de verbetervoorstellen waaraan gewerkt zal worden. Het is geen doel, maar een richting. De stip op de horizon zal waarschijnlijk nooit bereikt worden en dat is ook niet nodig.
Toyota (kraamkamer van Lean denken en doen) hanteert al tientallen jaren lang een LT-visie voor haar productiebeleid, met de volgende elementen:

  • Nul fouten
  • 100% waarde toevoeging
  • 
Enkelstuks flow, in volgorde op order
  • Veiligheid voor mensen.

Dit alles is gericht op “de beste auto’s tegen de laagste kosten”.
Veel organisaties hebben ooit een visie geformuleerd, maar gebruiken deze onvoldoende. Het formuleren van een visie wordt gezien als een “moetje”. Het hoort nu eenmaal bij het jaarplan, maar verdwijnt daarna al snel naar de achtergrond.
Hoe jammer dit kan zijn, ondervonden wij bij een klant. De afdeling stadsingenieurs van een gemeente wilde graag aan de slag met in kleine stappen verbeteren. Op zoek naar een visie die de verbetervoorstellen richting zou geven, bleek er al een uitdagende en concrete visie in het jaarplan te staan. Deze was echter nooit als de stip op de horizon gepositioneerd. Terwijl tijdens het bespreken ervan medewerkers enthousiast constateerden dat deze visie hen niet alleen zou helpen om de juiste weg te bewandelen, maar hen ook inspireerde. Gelukkig krijgt deze visie nu een tweede kans.
In het slechtste geval wordt de visie na een paar jaar veranderd, want “de huidige werkt niet” en “je kan niet steeds dezelfde visie hebben”. Een goed geformuleerde visie echter, kan en moet zelfs jaren mee gaan en is sturend en inspirerend in alle lagen van de organisatie.
Staat jouw LT-visie al? Zet hem anders in je eigen meerjaren-A3 en surf daartoe naar www.mijnA3.nl

De kracht van het juiste doen

/in /door

Zinnig, zuinig en zonnig te werk gaan.
Ons brein brengt ons ver, maar kan ons ook danig in de weg zitten. Zo zijn we geneigd de kleine ergernissen te laten voor wat ze zijn en concentreren we ons liever op de complexe problemen. Terwijl complexe problemen vaak een heel lange adem vergen met een nog ongewis resultaat.
Breng eens alle ergernissen en problemen in kaart en sorteer ze volgens onderstaand schema.
matrix-opbrengst-vs-inspanning
Het resultaat spreekt voor zich en de voldoening zal groot zijn.
Een andere manier om keuzes te maken in een wirwar van problemen is de 80/20-regel. Vilfredo Pareto legde in 1906 de basis voor deze wetmatigheid door te stellen dat 80% van de bezittingen in Italië in bezit zijn van 20% van de bevolking.
De daarvan afgeleide 80/20-regel leert ons dat een meerderheid van de problemen vaak te herleiden zijn naar maar een paar oorzaken. Dit betekent dat het zinnig is een goede analyse van elk probleem afzonderlijk te maken. Met een groepje mensen intensief brainstormen werkt vaak goed. De uitgebreide lijst met mogelijke oorzaken moet vervolgens grondig worden getoetst, zodat de relevante oorzaken helder worden.
Op deze manier zal vaak blijken dat het wegnemen van een beperkt aantal oorzaken een veel groter aantal problemen oplost.
Een goed voorbeeld van “zinnig, zonnig en zuinig”.
Geef je reactie hieronder, of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier  denkt te doen via de icoontjes links van je scherm.
Eerder geplaatst in: GemeenteSteedsBeter

Stel je SWOT-antennes in!

/in /door

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je comfortabel flexibel!
De SWOT hoort in ieder jaarplan. Een blokje van maximaal 3 kreten per onderdeel: Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare zorgaanbieders. Kansen en Bedreigingen gaan over je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen vormen zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen naar je lange termijn doelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt staatssecretaris van Rijn cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde staatssecretaris je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).
SWOT
Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden. Bijvoorbeeld: Strategie 1: je benut je je goede relatie met je cliëntenraad om in creatieve sessies met hen te bedenken hoe je samen nóg betere zorg kunnen ontwikkelen en minder last van vermijdbare rompslomp. Daarmee voorkom je dat je financieel gestraft wordt. Onderwijl (strategie 2) probeer je je zwakkere financiële inrichting minder kwetsbaar te maken, zonder dat je daar ooit topspeler in moet willen worden. bijvoobeeld door daar een analyse op los te laten en de kwetsbaarste plekken op te lossen. Energie stoppen in een zwakte is minder effectief dat energie inzetten op je sterktes.
Wat veel organisaties zelden toepassen is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt vaak maar één keer per jaar aandacht bij de tot standkoning van het jaarplan. Soms slechts eens per 3 jaar: alleen als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld.
De SWOT wint  aanzienlijk aan waarde als je per organisatie-onderdeel iemand permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van de SWOT, vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ ( de kansen en bedreigingen, die het snelst veranderen). Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Dat betekent  dat als door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, deze een signaal afgeeft dat moet worden bekeken welke plannen een onverwachte bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je eens in de 3 jaar achteraf ontdekt wat er allemaal blijkt te zijn gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je dat moet verantwoorden.
Dus als staatssecretaris van Rijn straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te blijven.
Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van het gezondheidscentrum. Want op elk niveau is de invloed anders. Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.
Je wordt beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!
Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Kennismaking werkdruk-module

/in /door

Toenemend blijkt werkdruk een probleem. 80% van de aio’s ervaren stress op het werk. 20% daarvan heeft zelfs burn out klachten. 70% van de huisartsen ervaren bovenmatige werkdruk. 12 procent van hen zegt ‘voortdurend oververmoeid’ te zijn. 16% van de overige zorgprofessionals hebben last van burn-outklachten. Steeds vaker melden mensen zich ziek vanwege stressgerelateerde klachten en op steeds jongere leeftijd.
Werkdruk belemmert je werkplezier, maar beperkt ook de kwaliteit van je werk. Onder bovenmatige werkdruk presteer je kwalitatief minder. Het leidt tot vermijdbare fouten en éxtra werk doordat je fouten moet herstellen. Het is besmettelijk: collega’s onder te hoge werkdruk drukken het werkplezier en de kwaliteit van anderen.
Wij hebben een oplossing!
Met onze werkdrukaanpak

1. krijg je inzicht in de momenten en onderwerpen die je werkplezier belemmeren

2. krijg je handvatten om je takenpakket te herzien

3. voel je je binnen 3 maanden merkbaar beter

De werkdrukmodule is geschikt voor elke medewerker in de zorg, extra voor leidinggevenden, die daarmee ook een gunstiger werkcultuur voor hun medewerkers creëren.
Wij bieden een speciale kennismaking voor 1 persoon:
Gedurende 6 weken besteed je 8 uur in het bedenken, bespreken en registreren van je werkdruk triggers. ZorgSteedsBeter spiegelt daarop en doet verbetervoorstellen. Daarna voel je je al lekkerder!
Standaard aanpak
Een gebruikelijke aanpak van werkdruk vindt doorgaans op één van twee gebieden plaats: namelijk óf als individuele begeleiding van een betrokkene óf als organisatiebrede aanpak.
Individuele begeleiding gebeurt vaak als het ‘te laat’ is, namelijk met serieuze stress klachten. De kosten voor dergelijke individuele aanpakken, nog vóór dat van werkelijke overspannenheid, laat staan van burn out sprake is, bedragen al gauw enkele duizenden euro’s per persoon.
Een bedrijfs-brede aanpak levert vaak een ‘alles voor iedereen benadering’, middels rooster- en proces-optimalisatie en kost al gauw tienduizenden euro’s met een looptijd van enkele maanden.
Als je blijft accepteren dat je werkdruk bovenmatig is, betekent dat blijvend functioneren op een kwalitatief lager niveau dan je kunt, ten koste van je cliënten en je eigen werkbeleving met uiteindelijk het risico op langdurige of zelfs blijvende uitval.
Degenen die onze benadering ondergingen reageren steevast met “hoe simpel is het eigenlijk”, “dit had ik veel eerder moeten doen”, “dit gun je iedereen: je cliënten en jezelf”.
Onze aanpak
Onze aanpak is uniek, omdat wij persoonlijke begeleiding combineren met organisatiebrede-begeleding, rekening houdend met individuele ontwikkeldoelen en talenten. Daarmee los je niet alleen een probleem op, maar introduceer je ook een duurzaam gezond werkklimaat.
Onze werkdrukbenadering berust op de volgend peilers:

1. Vanuit Lean: het tegengaan van overbelasting (‘muri’)

2. Vanuit algemene loopbaanoriëntatie: Benut je je aanleg en talenten?

3. Vanuit gezondheid: heb je een gezond dag-, week-, en jaarritme?

Kennismaking
Wij bieden als kennismaking voor 1 persoon begeleiding op ons kantoor in Driebergen voor € 1.010,- excl. btw, incl materiaal.
Bijzonder aanbod
Omdat wij iedereen deze ervaring gunnen, om daarop te kunnen kiezen voor implementatie voor een groter aantal medewerkers, bieden wij tijdelijk deze dienstverlening voor € 499,- excl. btw.
[maxbutton id=”6″]
Stuur dit bericht door aan anderen die je hiermee een plezier denkt te doen, via de icoontjes links in dit scherm!

Toyota Kata Р̩cht anders leiding geven

/in /door

Écht Lean (uitgevonden door Toyota) gaat niet over instrumenten, maar om medewerkers te helpen groeien om permanent verbeteringen en aanpassingen te doen.
Drie insteken die mijn traditionele ‘management-fantasie’ stevig in beweging zette:

1. Niet jij als manager weet wat het beste is voor een ander.

2. Het beste resultaat, duurzaam en op termijn bereik je door telkens bezig te zijn met het laten ontwikkelen van je medewerkers.

3. Je eigen ideeën moet je daarbij enorm terughouden! En ja:
op de werkvloer, ‘waar het optreedt’, dus niet aan jouw bureau, of in jouw werkkamer, of in een vergaderzaal, of op de hei.

Ik genoot weer van het herlezen van het boek ‘Toyota Kata’.

Hoeveel diepte en inzicht geeft alleen dat boek al op anders leidinggeven en organiseren dan wij ‘normaal’ vinden! Alles staat in directe relatie tot de uitvoering van je dienstverlening, en dat beschouw je ter plekke: daar waar het werk plaatvindt.
Een paar regels:

1. ‘verander waar mogelijk niet meer dan één ding van een proces’. Als je meer ineens verandert heb je niet in de gaten wat je precies verandert, gaat er meer tegelijk schuiven, en snap je niet echt wat er gebeurt.

2. Richt je op het ‘True North’: een ambitieus doel in de toekomst. Dat hoeft niet echt haalbaar te zijn, als het maar inspirerend en richting gevend is. Want bij Toyota vindt men het ongepast (lees aanmatigend) als je de pretentie hebt dat je zonder kennis van de toekomst de toekomst probeert vast te leggen. Maar de geformuleerde inhoud en ook het tijdstip van dat te bereiken wordt daarna niet meer aangepast! Je blijft tot dat moment proberen zo dicht mogelijk bij je doeltoestand te komen. Verspil dus geen tijd over het bediscussiëren van de haalbaarheid, maar richt je permanent op het zo dicht mogelijk erbij komen.

3. In tegenstelling tot het ‘True North’, zet je de doeltoestanden voor je ontwikkeling weer op erg korte termijn. Namelijk een stap net voorbij het huidige kunnen; in de richting van de visie. Het verbetermantra is dan heel eenvoudig: 1/ met je lange termijn ambitie voor ogen, 2/ met werkelijk begrip van waar je staat en wat je doet, 3/ zet je een kleine stap in de richting van je ambitie, 4/ hierbij kom je obstakels tegen: dé kans om te leren.

4. Bij Toyota is een afspraak of een standaard geen instrument om mensen daaraan te houden! Hoe anders dan wij gedrag associëren bij protocollen of regels. De enige reden om een standaard te hanteren bij Toyota is dat je alleen dán kunt verbeteren! Namelijk: je stelt vast wat je standaard is. Gaat op die manier te werk. En zodra je ontdekt dat het beter kan, pas je de standaard aan! Als je geen standaard hebt, heb je immers ook niet in de gaten wat je anders doet dan daarvoor. En kun je niet verbeteren. Althans: je hebt geen objectieve maatstaf óf je verbetert. En dan kun je een volgende keer net zo goed verslechteren als verbeteren. Met ‘standaard werk’ als referentie blijf je objectief meetbaar verbeteren!

5. Toyota noemt problemen ‘juwelen’. Want elk probleem is een kans om te leren en dus te ontwikkelen en te verbeteren. Hoe anders, dan dat wij problemen als hinderlijk ervaren en proberen te omzeilen of als noodzakelijk kwaad te beschouwen. Het wordt echt een feest als je deze juwelen ook als zodanig gaat herkennen, omdat je weet dat je daar beter en juist opgewekter van wordt en al je collega’s dat ook zo gaan zien! Een heerlijk voorbeeld van het resultaat van permanent verbeteren, uit de koker van de oprichter van Toyota, toen het nog een weefgetouwen fabriek was begin vorige eeuw. De bouwtekeningen van een weefgetouw waren gestolen. Reactie: hebben ze veel minder aan dan wij. Zij weten niet hoe hij ontwikkeld is, dus begrijpen hem minder. En tegen de tijd dat ze hem aan de praat hebben, hebben wij het onze alweer veel beter gemaakt.’

En dan het coachen van je medewerkers naar permanent verbeteren en vooral je eigen houding daarbij….. een volgende keer, want dat is echt een verhaal apart!
Mauk van Heemstra
Reageer hieronder! Of stuur dit bericht door naar degenen die je daar een plezier mee denkt te doen.

Simpel verbeteren van 10% naar 98%

/in /door

Een verpleeghuis had problemen met het handhaven van de HACCP-maatregelen (voedsel-hygiëne). Onder andere  het schoonmaken van de huiskamer werd slecht gedaan. Steeds dezelfde medewerkers draaiden op voor de ‘troep van anderen’. Deze 3 medewerkers waren benoemd tot ‘aandachtvelders HACCP’. Dit opdat de HACCP-maatregelen bij de uitvoering geborgd zouden zijn.  Het resultaat was echter dat alleen deze 3 ‘aandachtvelders’ zich om de HACCP  bekommerden. Dit was een permanente bron van irritaties en drukte zelfs de werksfeer.
De afdelingsverantwoordelijke vroeg ons hoe zij dit probleem konden aanpakken in het kader van onze Lean begeleiding. Wij adviseerden eerst de Lean ‘5W2H-systematiek’ toe te passen en daarna 5 keer de ‘Waarom’ vraag te stellen. Met de ‘5W2H-systematiek’ krijg je het probleem scherp in kaart.  Daarna de 5 keer ‘Waarom’-vraag leid je naar de onderliggende oorzaken van het probleem. Als je namelijk 5 lagen diep naar de oorzaak zoekt, kom je in Lean termen bij de ‘kernoorzaak’. Díe kernoorzaak oplossen levert een blijvend resultaat op. En levert meestal zelfs op meer terreinen verbeteringen, dan alleen daar waar je het probleem hebt aangetroffen.
Wij kwamen in anderhalf uur op een aantal oorzaken die allemaal te maken hadden met het begrip ‘duidelijkheid’. O.a. bleek niet iedereen duidelijk genoeg geïnformeerd, de afspraken waren zelf niet helemaal duidelijk en sommige instructies bleken niet te kloppen.
5W2H slaat op de 5 W-vragen:
1- Wat?
2- Wie?
3- Waar?
4- Wanneer? en
5- Waarom?
De 2 H-vragen:
1- Hoe? en
2- Hoeveel?
Eén sprekend voorbeeld hiervan ging over het schoonmaken van de huiskamer. Hier waren wel duidelijke afspraken over wat gedaan moest worden. Er was zelfs een schoonmaakformulier waarop stond Wat, Waar en Hoe vaak schoongemaakt moest worden. Maar niet door Wie en Wanneer. Het gevolg was dat niemand zich verantwoordelijk voelde en het niet gebeurde.  Vooral niet als het druk was.
Alleen de aanvulling van de schoonmaaklijst  met ‘Wie’ en ‘Wanneer’ (namelijk een bepaalde dienst) bleek een wereld van verschil te maken. Nadat de  medewerkers hierover  ook nog eens geïnformeerd waren, bleek dat de 10% keren dat er eerst werd schoongemaakt ineens te stijgen naar 90%. Door er de 6 weken daarna aandacht aan te blijven geven (in het dagelijks overleg bij de Lean ‘dag-borden’) werd dit 98%. Inmiddels is het een ingeslepen gewoonte geworden. Een blijvend resultaat dus.
De medewerkers vinden het prettiger werken (de irritaties zijn weg, iedereen doet mee), dat de kwaliteit hoger is en dat het minder tijd kost.
Steevast de resultaten van Lean, als je Lean goed toepast. Zo simpel kan het zijn met 5xW en 2xH.
Reageer hieronder of stuur dit bericht door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!